Uspjeh počinje na radnom mjestu!

Ulažete li u treninge?

Ulažete li u treninge? Onda pročitajte ovo … 1.dio

Kako dobiti bolje rezultate od vaših programa obuke?

Kako bi poboljšali rezultate razvojnih programa, rukovoditelji se moraju usredotočiti na ono što se događa na radnom mjestu i prije i nakon što zaposlenici pohađaju treninge.

Poduzeća u svijetu troše do $100 milijardi godišnje1 na obuku zaposlenika u vještinama koje su im potrebne za poboljšanje korporativnih rezultata – s temama kao što su komunikacija, prodajne tehnike, upravljanje rezultatima ili uspješno poslovanje. Međutim, obuka obično ne polučuje mnogo rezultata. U tom smislu, samo je jedna četvrtina ispitanika u nedavnom istraživanju McKinsey rekla da je njihov program obuke mjerljivo poboljšao poslovne rezultate, a većina poduzeća se čak niti ne trudi slijediti rezultate koje polučuju od ulaganja u obuku.2 Ali održavaju obuku jer je visoko izučena radna snaga očigledno produktivnija, kao i zato što zaposlenici često trebaju nove vještine kako bi se nosili s promjenama strategije ili radnim učinkom neke organizacije.

S obzirom na to koliko su važni trenirani djelatnici, poduzeća moraju činiti još više kako bi ih stvorila. Kada se viši rukovoditelji usredotoče na provođenje obuke  - i osobno se uključe – brzo dolazi do poboljšanja. Sadržaj sâme obuke nije najveći problem, iako ga mnoga poduzeća zasigurno mogu poboljšati. Najznačajnija poboljšanja se tiču osobnih stavova koje zaposlenici i njihovi rukovoditelji donose na obuku, kao i okoliša u koji će se poslije vratiti. To su zadaci kojima se mogu baviti samo viši rukovoditelji.

Prije početka obuke

1. Pomognite ljudima da zažele učiti

Odrasli uče predvidljivim koracima. Primjerice, prije nego što zaposlenici mogu učinkovito savladati novu vještinu, moraju biti uvjereni da će im pomoći u poboljšanju radnog učinka njihove organizacije, moraju prepoznati da je njihov vlastiti radni učinak slab u tom području, pa da tada zapravo odaberuda će učiti.3 Međutim, većina programa za korporativnu obuku previđa te preduvjete i samo pretpostavlja da zaposlenici “shvaćaju“. Takav pristup je velika greška, zbog toga što dopušta uobičajenim uzorcima skepticizma da postanu prepreka učenju. Rezultati su poznati svima koji su pohađali neku korporativnu obuku. Umjesto da priđu obuci kao aktivni studenti, mnogi zaposlenici se ponašaju kao da su zatvorenici (“Ovdje sam zato jer moram biti ovdje ”), kao da su na odmoru (“Ne smeta mi što sam ovdje – to je dobar odmor od pravog posla”), ili profesori (“Svi drugi su ovdje kako bi učili; ja mogu samo s njima podijeliti svoju mudrost”).

Kako bi se izbjegli takvi rezultati, poduzeća moraju pomoći zaposlenicima da u sebi osvijeste potrebu za promjenom i razviju želju za stjecanjem vještina koje će donijeti napredak. Najbolja metoda jest uključiti polaznike obuke ili njihove kolege u određivanje promjena koje se trebaju provesti i zašto, čime se stvaraju vjerodostojni poslanici za taj napor. Ako to nije moguće, slična svrha će biti ostvarena započinjanjem programa obuke analizom postojećih problema u radnom učinku pojedinaca ili poslovnih jedinica koje su uključene u obuku, kao i toga kako će nove vještine pomoći u rješavanju tih problema.

Razmotrite slučaj maloprodajnog lanca koji je znao da su vještine njegovih odjela za kupce i prodaju bile relativno slabe. Kao odgovor, poduzeće je formiralo timove  područnih rukovoditelja, predstavnika odjela za kupce, te prodajnih djelatnika kako bi im pomoglo razumjeti njihove trenutačne razine vještina i planirati poboljšanja. Kako bi proučili dobar odjel za kupce, timovi su posjetili visoko-kvalitetne organizacije, kao što je to hotel Ritz-Carlton. Timovi su također, bez otkrivanja svojeg položaja u korporaciji, proveli vježbu tajnih kupaca (mystery-shopping) u dućanima konkurenata, gdje su im pružene razne razine usluga, čime je nagoviješteno da poboljšanja usluge mogu postati prava prednost pred konkurentima. Timovi su također proveli izlazna istraživanja kupaca vlastitog maloprodajnog lanca kako bi usporedili kakvoću iskustva kupaca s kupljenom količinom i namjerom povratka u trgovinu. I timovi su promatrali stotine svojih kolega na poslu – sasvim dovoljno da vjeruju da poduzeće nije pružalo vrhunsku uslugu kupcima, te da je promjena nužna.

Kako bi poboljšali uslugu kupcima i prodaju, timovi su osmislili nove postupke i alate, uključujući vodiče koji su pomogli prodajnom osoblju da prevede značajke proizvoda u koristi koje kupci mogu shvatiti. Zatim su počeli s probnim uvođenjem poboljšanja u nekoliko trgovina. Rezultati su bili dojmljivi – dvoznamenkasti skok stope konverzije i povećanje prodaje u važnim kategorijama proizvoda. Još je bolje to što su timovi ustanovili, nakon prikazivanja rezultata na sastanku tvrtkinih maloprodajnih rukovoditelja i dokazivanja vjerodostojnosti programa, da su se rukovoditelji glasno zauzeli za mogućnosti da obuka započne i u njihovim trgovinama.

2. Otkrivanje štetnih osobnih stavova

Čak i kada djelatnici nauče ono što ih se uči, vrlo često to ne primjenjuju. U takvom slučaju, obuka je promašena – bez obzira koliko je dobra. Prethodni osobni stavovi su čest uzrok toga problema. Poduzeća bi stoga trebala proučiti problematične osobne stavove s istom strogošću koju ulažu u dijagnozu vještina koje nedostaju.

Primjerice, veliki lanac supermarketa je pokušavao povećati svoju usredotočenost na kupce dulje od dvije godine. Uložili su milijune dolara u podučavanje prodajnog procesa od pet koraka, praćenje povratnih informacija od kupaca, te razvijanje programa za e-učenje kako bi poboljšali znanje svojih djelatnika o proizvodima koje prodaju. Prodajno osoblje je položilo sve certifikacijske testove koji su im dani, ali još uvijek nisu koristili nove vještine na radnom mjestu. Povratne informacije kupaca i rezultati trgovine nisu pokazali nikakav odjek.

Kako bi shvatili zašto, poduzeće je provelo mješavinu intervjua sa zaposlenicima, fokus grupe i istraživanja. Isplivale su dvije zabrinjavajuće skupine osobnih stavova. Kao prvo, prodajno osoblje je bilo uvjereno da se ponašanje kupaca promijenilo, pa su kupci sada prvenstveno samo šetali trgovinama, a kupovinu obavljali putem interneta. Stoga, zaposlenici su povezali obraćanje kupcima s malom koristi. Kao drugo, prodajno osoblje se držalo dobnih, rodnih i rasnih stereotipa o tome koji bi kupci obavili kupovinu – i težili su ignoriranju ostalih. Pregled istraživanja kupaca, njihovih kupovina, kao i konverzijskih podataka su dokazali da su oba ta stava bila pogrešna.

Poduzeće je ponovno pokrenulo obuku, ali sada zasnovanu na otvorenom razgovoru o ta dva stava, koristeći činjenice da razbije mitove i da izgradi novi entuzijazam u odnosu prema kupcima. Prodajno osoblje je počelo primjenjivati metode koje su naučili, što je brzo dovelo do poboljšanja stopa konverzije u pilot trgovinama od 150 posto i povećanje neto prihoda od 20 posto.

U nastavku (Ulažete li u treninge? Onda pročitajte ovo … 2.dio) možete čitati o temama:

Izvor: McKinsey Quartely, 27. listopada 2010.