Uspjeh počinje na radnom mjestu!

Šest društveno-medijskih vještina koje treba svaki vođa

Šest društveno-medijskih vještina koje treba svaki vođa

Organizacijska društveno-medijska pismenost brzo postaje izvor konkurentske prednosti. Saznajte, kroz objektiv rukovoditelja u General Electricu, kako Vi i Vaši lideri možete držati korak s ovim razvojem.

Malo je domena društva i biznisa koja su netaknuta nastupajućom društveno-medijskom revolucijom koja, usput, nije ni deset godina stara. Mnoge organizacije reagiraju na tu novu realnost, shvaćajući snagu i potencijal ove tehnologije za život korporacija: wiki omogućava učinkovitiju virtualnu suradnju u međufunkcionalnim projektima; unutarnji blogovi, virtualne zajednice za raspravu i YouTube kanali potiču globalne razgovore i razmjenu znanja; sofisticirane zarazne medijske kampanje angažiraju klijente i stvaraju lojalnost markama; sljedeća generacija proizvoda razvija se u suradnji s korisnicima u jednom otvorenom inovacijskom procesu; a korporativni čelnici rade na oblikovanju strategije poduzeća 2.0.

Ova radikalna promjena je stvorila dilemu za rukovoditelje: dok se potencijal društvenih medija čini ogromnim, prisutni rizici stvaraju nesigurnost i nelagodu. Po prirodi neobuzdani, novi komunikacijski mediji mogu omogućiti da interne i povlaštene informacije iznenada izađu u javnost na jedan zarazan način. Još više,  postoji neusklađenost između logike participirajućih medija i još uvijek vladajućeg modela upravljanja i organizacije iz 20. stoljeća, s njegovim naglaskom na linearnost procesa i kontrola. Društveni mediji potiču horizontalnu suradnju i nekriptirane/otvorene razgovore koji putuju slučajnim stazama kroz hijerarhiju upravljanja. Na taj se način zaobilaze uspostavljena dinamika moći i tradicionalne linije komunikacije.

Sest drustveno medijskih vjestina

Vjerujemo da kapitalizacija transformacijske moći društvenih medija, istodobno ublažavajući popratne rizike poziva na novi tip vođe. Dinamika društvenih medija pojačava potrebu za kvalitetama koje su već dugo elementi učinkovitog vodstva, kao što su strateška kreativnost, autentična komunikacija, kao i sposobnost da se bave društvenom i političkom dinamikom korporacije i dizajniraju agilnu i respondirajuću organizaciju.

Socijalni mediji također daju novu dimenziju ovim osobinama. Na primjer, oni zahtijevaju sposobnost stvaranja privlačnog i angažirajućeg multimedijalnog sadržaja. Čelnici trebaju briljirati u ko-kreaciji i suradnji – valutama društveno-medijskog svijeta. Rukovoditelji moraju razumjeti prirodu različitih društveno-medijskih alata i neposlušnih snaga koje oni  mogu osloboditi.

Jednako važno, tu je i organizacijska dimenzija: vođe moraju njegovati novi, tehnološki povezanu socijalnu infrastrukturu koja po dizajnu promiče stalnu interakciju preko fizičkih i zemljopisnih granica, kao i samoorganizirani razgovor i razmjenu.

Mi tu međuigru vještina vođenja i srodnih organizacijsko-dizajnerskih načela nazivamo organizacijskom  medijskom  pismenošću, koji definiramo kroz šest međuzavisnih dimenzija koje jedna drugu hrane (na slici).

Sest dimenzija drustveno medijski pismenog vodje

Najjasniji pogled na razvoj tih novih oblika pismenosti daje General Electric, gdje je jedan od nas odgovoran za razvoj vođenja. Svjedočenje GE kroz ovaj objektiv je posebno zanimljivo; za razliku od Googlea ili Amazon, GE nije digitalni urođenik, a njegova 130-godišnja tradicija reinovacije poslovanja i samoga sebe čini ga vrijednim promatranja. Baš kao i status GE “tvornice vođenja”.

Predanost GE društvenim medijima je možda najvidljivija kroz njegovu digitalnu platformu GE Colab, dizajniranu od strane GE zaposlenika za GE zaposlenike kako bi se olakšao globalni timski rad i suradnja. GE Colab kombinira mogućnosti Facebooka, Twittera i drugih društvenih aplikacija, omogućavajući lako umrežavanje, razmjenu informacija, instant komunikaciju, napredno pretraživanje, bloganje, videoblogs, i još mnogo toga. Pokrenut u 2012., platforma već je privukla više od 115.000 korisnika.

Da bismo dobili osjećaj kako se rukovoditelji nose s ovim novim realnostima, intervjuirali smo GE agente u raznim tvrtkama i regijama. Ovi vođe i njihove organizacije na različitim miljokazima putovanja prema društveno-medijskoj pismenosti, baš kao i različite tvrtke. U cjelini, međutim, opisali su bogatu paletu napora za izgradnju osobnih vještina, eksperimentiranje s tehnologijama, ulaganje u nove alate, proširenje sudjelovanja zaposlenika i oblikovanje organizacijske strukture i upravljanja koje će omogućiti iskorištavanje prilika koje se pojavljuju. Na temelju tih iskustava smo izradili ilustraciju šestodimenzionalnog kompleta vještina i organizacijskih sposobnosti koje vođe moraju izgraditi u cilju stvaranja korporativne razine medijske pismenosti – sposobnosti koje će uskoro biti kritični izvor konkurentske prednosti.

1. Vođa kao producent: Izrada privlačnog sadržaja

Uz video kamere svatko posjeduje moć postići gotovo sveprisutnost učitavajući filmske isječke u tren oka na YouTube ili druge platforme – alati za proizvodnju i dijeljenje medija su u svačijim rukama. GE Video Središnjica sada udomaćuje na tisuće videa, mnoge stvorene od najviših menadžera. Više od nekolicine rukovoditelja su počeli uključivati video proizvode u svojim blogovima. Kako video komunikacija dobija na važnosti, učinkovito vođenje će sve više zahtijevati takvu vrstu kreativnih vještina koje znamo iz svijeta “autorskog filma” – autentični glas, mašta i sposobnosti da se stvaraju privlačne priče pretvorene u medijske proizvode koje ljudi primjećuju i koji ih potiču na akciju. Da bi se uključili u realnom vremenu i na osobnoj razini, rukovoditelji će također trebati tehničke vještine u domeni osnova digitalne multimedijske produkcije, uključujući i kako snimati i , po potrebi, urediti video.

Mark Begor, koji vodi GE Capital i poslovanje nekretninama, bio je nervozan kad je snimao njegovu prvi video poruke uživo. ” Navikao sam se na studijsko okruženje gdje sam mogao snimiti više puta i gdje su urednici mogli ispolirati ono što sam htio reći”. Ova je nelagoda ubrzo nestala s praksom. On sada rutinski proizvodi pet do deset minuta videa tjedno za njegovu diviziju. “Govorim o onome što sam naučio tijekom tjedna, o velikim poslovima koje smo sklopili, statusu našeg poslovanja. Također dodajem komentare o zaposlenicima kojima želim odati priznanje.” Begor kaže da ga ova rutina prisiljava da iskristalizira svoje mišljenje i da ga stvaranje kratke priče s kojom se ljudi mogu povezati čini više svjesnim vlastite strategije i komunikacije.

Kao što su Begor i drugi otkrili u tom procesu, logika participirajućih medija upadljivo se razlikuje od tradicionalnih korporativnih elektronskih medija, gdje je svaki djelić komunikacije savršeno izbrušen. Previše savršenstva je zapravo prepreka suradnji i sukreaciji, što odbija sudjelovanje. Za napredovanje u svijetu društvenih medija vođe trebaju steći mentalitet otvorenosti i nesavršenstva i moraju imati hrabrosti da pojaviti se “sirovi” i „neuglačani“ – osobine koje mogu biti izazovne kao i razvijanje kreativnih i tehničko -produktivnih vještina.

2. Lider kao distributer: Utjecati na dinamiku diseminacije

Poslovni vođe tradicionalno objavljuju informacije kontroliranim, linearnim lancem koji počinje nakon razvoja formalnog procesa značenja i stvaranja – mislite o tome kako vaša tvrtka stvara i distribuira dopise objašnjavajući nove inicijative. Dok tradicionalne putevi distribucije neće nestati, društveni mediji revolucioniraju standardni ​​informacijski proces obrćući ga. Socijalna komunikacija čini distribuciju polaznom točkom, a potom poziva publiku tvrtke na sukreaciju i kontekstualizaciju u cilju stvaranja novog značenja. Poruke se reemitiraju i njihova se svrha preoblikuje po volji primatelja koji ponovno postavlja video, komentare na tweeteru i blogu, i koristiti fragmente tuđih sadržaja za stvaranje vlastitog miksa.

Kako (vertikalni) elektronski mediji i (horizontalni) participirajuću mediji konvergiraju, vođe trebaju svladati međuigru dvije temeljno različite paradigme: one tradicionalnih kanala, koji slijede logiku kontrole te one novih kanala, gdje je bitno ostaviti dinamiku sustava da radi bez bez previše izravne intervencije. Budući rukovoditelji neće biti u mogućnosti upravljati ili kontrolirati poruku nakon što ona uđe u sustav, oni moraju razumjeti što bi moglo izazvati da postane viralna i kako se može mijenjati i dopunjavati dok se širi mrežom. Distribucijska kompetencija – sposobnost utjecaja na način kretanja poruke kroz složene organizacije – postaje jednako važna kao i sposobnost stvaranja zanimljivog sadržaja.

Jednako je važna vještina stvaranja i održavanja skupine društvenih sljedbenika koji pomažu da se poruka širi i jača. Postaje važno znati tko su, često neformalno, najutjecajnije osobe u organizaciji i iskoristiti njihov autoritet za guranje sadržaja pravim kanalima. Konačno, lideri moraju prepoznati svoju ulogu kao redistributora sadržaja koje su primili, tako da mogu iskoristiti komunikaciju koje se kontinuirano oko njih događa.

Lorraine Bolsinger, potpredsjednica i generalna direktorica GE Aviation Systems, stekla je ove vještine kroz eksperimentiranje. S bloganjem je počela prije nekoliko godina, ali u početku nije dobila puno odgovora. “Trebalo je vremena da se moja publika aktivno uključi”, prisjeća se ona. “Morala sam pronaći svoj stil i postati više konverzacijska, ležernija.” Kako bi povećala privlačnost i održivost dijaloga, stvorila je “360 blog”, gdje su svi njezini izravni podređeni blogaju s njom na istoj platformi. Ovaj umreženi blog, s 12 redovnih suradnika, pruža dodatna gledišta o relevantnim pitanjima, promiče češću komunikaciju i privlači šire sudjelovanje. Bolsinger kaže da se kvaliteta dijaloga o strategiji i operacijama njezine grupe poboljšala zahvaljujući tim naporima.

3. Lider kao primatelj: Svladavanje komunikacijske poplave

Društveni mediji stvorili su ocean informacija. Utapamo se u beskrajnoj poplavi e-mailova, tweetove, Facebook ažuriranja, RSS feedova i više tako da je često teško obavljati navigaciju. “Tu je previše buke vani”, kaže Stuart Dean, direktor GE ASEAN, 2 koji je aktivan bloger i redovito tweeta o pitanjima iz svog tržišnog prostora. “Ja bih Twitter koristio mnogo više kao izvor informacija, kada bih mogao dobiti upravo ono što mi treba.”

Deanov je osjećaj dijeli većina rukovoditelja koje znamo – mnogi od njih jedva nađu vremena uhvatiti korak s njihovim svakodnevnim e-mail opterećenjem. Što učiniti? Kao prvi korak, čelnici moraju postati dobri u korištenju softverskih alate i postavki koje pomažu korisnicima filtriranje važnih stvari od nevažnih. Ali igrati u današnjem turbulentnom okruženju zahtijeva više od vještine filtriranja.

U tradicionalnim korporativnim komunikacijama, potrošnja je uglavnom pasivan čin: vi ste prilično prepušteni sami sebi dati smisao porukama i procijeniti njihovu autentičnost i vjerodostojnost. U društveno-medijskom okviru informacije biva dijeljena i komentirana u  nekoliko sekundi, a rukovoditelji moraju odlučiti kada (i kad ne) odgovoriti, koje poruke trebalju biti povezane s njihovim blogovima, kada kopirati materijal i smiksati ga s vlastitim, i što podijeliti sa različitim zajednicama u koje su uključeni. Stvaranje značenja postaje suradnički proces u kojem vođe moraju igrati promišljeno, jer je to mjesto gdje se gradi prihvaćanje ili otpor porukama.

“Morate vidjeti cijeli komunikacijski svemir, međuigru tradicionalnih i društvenih medija”, kaže Bill Ruh, šef GE Software i Analitičke središnjice. Baš kao i vođe, i njihovi zaposlenici  pate od informacijske poplave. “Kao vođa”, kaže Ruh “, morate razviti osjećaj za kanale i načine na koji ljudi konzumiraju informacije.”

4. Lider kao savjetnik i orkestrator: Upravljati strateškom uporabom društvenih medija

U većini tvrtki, društveno-medijska pismenost je u povojima. Uzbuđenje često raste glede tehnološkog potencijala za povećanje raspona funkcionalnih i divizijskih silosa. No, bez vodstva i koordinacije, i bez sposobnosti koje ovdje diskutiramo, entuzijazam za društvene medije može se obiti o glavu i prouzročiti ozbiljnu štetu.

Za iskorištavanje potencijala društvenih medija, vođe moraju igrati proaktivnu ulogu u podizanju medijske pismenosti svojih neposrednih podređnih i stakeholdera. Unutar tog raspona od 360 stupnjeva, rukovoditelji trebaju postati pouzdanih savjetnici, omogućavajući i podržavajući svoje okruženje u korištenju društvenih alata, osiguravajući istodobno prihvaćanje kulture učenja i razmišljanja. Kako nova medijski-pametna generacija ulazi na radno mjesto, pametne vođe mogu ubrzati organizacijske promjene iskorištavajući stručnost tih digitalnih urođenika kroz sustave “reverznih mentorstva” (pogledajte kasnije u ovom članku).

Steve Sargent, predsjednik i izvršni direktor GE Australije i Novog Zelanda, smatra da društveni mediji preoblikuju kulturu vođenja prisiljavajući rukovoditelje da rašire zemljopisne granice, da se angažiraju snažnije sa stakeholderima te pojačatju utjecaj perifernih zaposlenika. Tijekom posljednjih pet godina, kao dokaz koncepta, Sargent je osnovao rudarsko-industrijski mrežu koja presijeca GE poslove i regije, povezujući neformalne timove koji koriste društvene platforme za suradnju na rješavanju potreba kupaca. GE zaposlenici u Brazilu, na primjer, sada rade s kolegama u Australiji na razvoju proizvoda i usluga za klijente koji posluju u obje zemlje. Uspjeh mreže doveo je do njezinog uzdizanja na razinu formalnog GE rudarskog posla. “Tržišta su danas složena i višedimenzionalna, a bit vođenja nije kontrola nego omogućavanje i opunomoćivanje mreža”, kaže Sargent. “Tip vođenja koji trebamo pronalazi svoj puni izraz u DNK suradničke tehnologije, a ja sam odlučan iskoristiti ovu DNA koliko god mogu.”

Da bi se postigao ovaj cilj, vođe moraju postati mentori i strateški orkestratori svih društveno-medijskih aktivnosti unutar njihovog nadzora, uključujući i uspostavu novih uloga koje podržavaju logiku umrežene komunikacije – na primjer, mentori zajednice, kustosi sadržaja, analitičari mreže i društveni poduzetnici. Organizacijske jedinice koje iskoriste nove tehnologije na koordiniran i strateški usklađen način će postati vidljivije i steći će utjecaj u ukupnoj dinamici moći korporacije.

5. Lider kao arhitekt: Stvaranje omogućavajuće organizacijske infrastrukture

Vođe ogrezli u novim medijima posvjedočit će da je to od njih zahtijeva za manevriraju između potencijalno suprotstavljenih ciljeva: oni moraju nastojati uspostaviti organizacijsku i tehničku infrastrukturu koja potiče slobodne razmjene, ali i uspostavljati kontrole koje ublažavju rizike neodgovornog korištenja. To je težak izazov dizajniranja organizacije.

Većina tvrtki imaju utvrđenu formalnu organizaciju, s eksplicitnim vertikalnim sustavima odgovornosti. No, ispod površine orgganizacijke mape i procesnih priručnika nalazimo implicitno, manje upravljivu “neformalnu organizaciju” koja je oduvijek bila važna, a sada bivanaglašena putem društvenih medija. Vođa ima zadaću združiti vertikalne odgovornosti s umreženom horizontalnom suradnjom na način koji nije obostrano destruktivan.

Ovaj se izazov ogleda u GE politikama, koje prihvaćaju vrijednost dijeljenja ekspertize i pogleda s obitelji, prijateljima, kolegama, klijentima i drugim stakeholderima diljem svijeta. S ovom otvorenošću dolazi zajednička odgovornost: zaposlenici moraju poštovati GE standarde transparentnosti i integriteta, suzdržati od govora u ime tvrtke bez odobrenja, i biti jasan u porukama da su njihovi stavovi osobni.

U tom duhu, stvaranje društvene arhitekture koja pruža smislen prostor za unutarnje i vanjske interakcije je tekuća misija za Andrewa Waya, potpredsjednika GE Oil & Gas Drilling & Surface sektora. “Volim društvene medije”, kaže on, “pa se okružujem organizacijom koja ga podržava.”

U njegovoj zadnjoj ulozi u diviziji, Way i njegov tim pokrenuli su video projekt o povijesti i trenutku posla. Budući da su video uradci dijeljeni s kupcima, članovi tima moraju donositi odluke o tome koji sadržaj može prijeći vanjske granice tvrtke. “To je stvar koja se razvija. Svaki kvartal, tim dodaje novi segment koji sadrži važne stvari koje su se dogodile u posljednjih tri mjeseca. To je rezultiralo kontinuiranom pričom i ljudi se vesele svakom novom nastavku.”

Way kaže su ovi filmovi ujedinili članove divizije oko zajedničkih ciljeva, pomažući uključivanje novih zaposlenika i čineći sve boljima u korištenju novih medija. “Prije tri godine, ovakav napor bi koristio PowerPoint sa standardiziranim fontovima. Očigledno, stvorena je nova kultura.” Poticanje angažmana sa stakeholderima poput kupaca je dodatna prednost, budući ih ti filmovi često uključuju kao pomoć u pričanju priče.

6. Lider kao analitičar: Biti uvijek ispred

Kako tvrtke počinju probavljati posljedice Web 2.0 revolucije, sljedeća paradigme već kuca na vrata. Sljedeća generacija povezivosti – internet stvari – će povezivati ​​uređaje, automobile i sve vrste objekata. Kao rezultat toga, bit će oko 50 milijardi priključenih uređaja do 2020. Ova preobrazba će otvoriti nove mogućnosti, začeti nove poslovne modele, i navjestiti još jednu točku infleksije koju vođe moraju svladati.

Imperativ je pratiti trendove i inovacije u nastajanju – ne samo njihove competitivne i tržišne implikacije, nego i što oni znače za komunikacijske tehnologije koje su od temeljne važnosti za stvaranje okretne, respondirajuće organizacije. Rukovoditelji koji prate slabe signale i eksperimentiraju s novim tehnologijama i uređajima će biti u mogućnosti djelovati brže i ostvarivati prednosti ranog usvajanja.

GE sveučilište vođenja, Crotonville, vodi niz inicijativa kako bi glavni rukovoditelji ostali ispred tih promjena. Jedan primjer je program pod nazivom Istraživanja vođenja, pokrenut u 2011. kao podrška kontinuiranom učenju za glavne rukovoditelje i organiziran u „lokalima“ povezanim s određenim temama iz strateškog vođenja. U Silicijskoj dolini, vođe uranjaju u niz novih vrhunskih tehnologija. Dio programa uključuje “reverzno mentorstvo” koji povezuje medijski pametne milenijalce s visokim GE čelnicima kako bi razgovarali najnovije tehnologijske glasine i praksu. Mnogi sudionici nastavljaju razmjenu uvida dugo nakon završetka formalnih sesija. Izlaganje iskusnih čelnika mentalitetu milenijaca potiče ih da eksperimentiraju s novim tehnologijama, što im, pak, pomaže da bolje surađuju s nadređenima i pridošlicama.

Jasno, ovo su rani dani. Većina tvrtki prepoznaju društvene medije kao remetilačku silu kojoj će snaga prije rasti nego se smanjivati. Društveno-medijska pismenosti kako je ovdje opisujemo još nije element modela kompetentnosti vođa ili mjerenja učinaka i sustava nagrađivanja. Jednako tako, ona još uvijek nije pronašla svoj put u nastavne planove i programe poslovnih škola i programa razvoja vođa.

To treba promijeniti. Uvjereni smo da će organizacije koje razvijaju kritičnu masu lidera koji vladaju sa šest dimenzija organizacijske medijske pismenosti imati svjetliju budućnost. One će biti kreativnije, inovativnije i okretnije. Privući će i zadržati bolje talente te zahvaćati više i dublje u sposobnosti i ideje zaposlenika i stakeholdera. Bit će učinkovitije u suradnji preko unutarnjih i vanjskih granica i uživati viši stupanj globalne integracije. Imat će koristi od prisnijed i odanijeg odnosa s klijentima i od snage marke koja dolazi s njima. S većom vjerojatnošču će igrati vodeće uloge u svojim industrijama boljim iskorištavanjem mogućnosti svojih partnera i saveza u sukreaciji, zajedničkom razvoju i ukupnoj industrijkoj suradnji. Te organizacije će vjerojatno biti prve koje stvaraju nove poslovne modele koji kapitaliziraju potencijal razvoja komunikacijskih tehnologija.

Potrebno je hrabrosti za radikalne inovacije u vođenju i organizaciji, jer su nasljeđeni sustavi, kultura i stavovi moćne sile inercije. Srećom, sastavna kvaliteta društvenih medija je da su oni snažna transformacijska sila. Društveno-medijsko angažiranje će se suočiti vođe s nedostacima tradicionalnih organizacijskih dizajna. Vođe koji adresiraju rješavanje tih nedostataka će naučiti kako razviti poticajnu infrastrukturu koja omogućava istinsko strateško korištenje društvenih tehnologija. Kad organizacije i njihovi vođe prihvate poziv na društveno-medijsko opismenjivanje, inicirat će pozitivnu petlju dopuštajući im da iskoriste mogućnosti i poremećaje koje dolaze s novom povezivošću umreženog društva. I bit će nagrađeni s novim tipom konkurentske prednosti.

Izvor: McKinsey Quaterly, 4. veljače 2013

Autori: Roland Deiser i Sylvain Newton

O autorima: Roland Deiser je viši suradnik na Peter F. Drucker i Masatoshi Ito Graduate School of Management sveučilišta Claremont Graduate University i autor Projektiranje pametnih organizacija: Kako proboj inicijativa za korporacijsko učenje usmjerava strateške promjene i inovacije (John Wiley & Sons , listopad 2009.) Sylvain Newton je viši voditelj za poslovanje i regije u GE Crotonville Leadership.