Uspjeh počinje na radnom mjestu!

Tri koraka za izgradnju boljeg rukovodećeg tima, 1.dio

Kada se vrhunski tim pokaže neuspješnim to može paralizirati cijelu tvrtku. Glavni izvršni direktori trebali bi pripaziti na nekoliko stvari.

Mali broj timova funkcionira onako kako bi trebali. No, što je pozicija tima viša to su ulozi veći: disfunkcionalni timovi mogu usporiti, preusmjeriti ili čak paralizirati cijelu tvrtku. U našem radu s vodećim timovima u više od 100 vodećih multinacionalnih kompanija, uključujući i ispitivanja s 600 viših rukovoditelja u 30 kompanija, identificirali smo tri prioriteta za izgradnju i upravljanje glavnim timom. Kvalitetno određivanje i primjena tih prioriteta može pomoći u ostvarivanju boljih poslovnih rezultata u različitim područjima; od zadovoljstva potrošača do produktivnosti zaposlenika, i u mnogim drugim područjima.

1. Dovođenje pravih ljudi u tim…i micanje krivih iz tima

Odabir članova glavnog tima je odgovornost glavnog izvršnog direktora i često najmoćnija “poluga“ za oblikovanje timskog učinka. Velik broj glavnih izvršnih direktora požali što nisu upotrijebili tu “polugu“ dovoljno rano ili temeljito. Ipak, drugi to u potpunosti zanemaruju pod pretpostavkom da su titule, plaće ili visoke pozicije u organizaciji dovoljna garancija za članstvo u glavnom timu. Više od jedne trećine glavnih izvršnih direktora koje smo ispitali su rekli da glavni timovi nisu imali prave ljude i sposobnosti.

Da bi se vodeći tim pravilno sastavio potrebno je odlučiti s čime tim kao cjelina i njegovi članovi kao pojedinci mogu doprinijeti kako bi postigli ciljeve tvrtke, te je potrebno napraviti nužne promjene unutar tima, sukladno s donešenim odlukama. Zvuči jednostavno, ali to zahtjeva svjesnu pažnju i hrabrost glavnog izvršnog direktora; u protivnom, glavni tim može zakazati na neodređeno vrijeme, te nanijeti veliku štetu samoj tvrtki.

To je bio slučaj s tvrtkom koja se bavi pružanjem tehnoloških usluga i njenom mukom s njezinim vodećim timom: naime, manje od jednog člana u peteročlanom timu smatralo je da tim dijeli zajedničku viziju o budućnosti poduzeća, a samo jedan od tri člana smatrao je da tim svojim aktivnostima doprinosi ciljevima tvrtke. Potrošači su bili jako nezadovoljni – ocijenili su cijene, kvalitetu i usluge sa ocjenom 2.3 na skali od 7, a glavni tim se nije nikako mogao složiti oko izvora problema.

Novi glavni izvršni direktor je reorganizirao poduzeće, stvorio je novu stratešku grupu i prešao sa geografske strukture na jednu strukturu baziranu na dvije poslovne jedinice usredotočene na potrošača – za veleprodaju i maloprodaju. Prilagodio je sastav glavnog tima donoseći tešku odluku o otpuštanju dva utjecajna regionalna izvršna direktora koji su se žestoko opirali međuorganizacijskoj suradnji, te je postavio izvršnog direktora zaduženog za upravljanje strateškom grupom, maloprodajom i veleprodajom. Glavni izvršni direktor je sastavio seriju radionica s ciljem izgradnje povjerenja i jačanja suradnje između članova njegovog novonastalog tima, te eliminacije starog regionalnog mentaliteta. Tim je, također, promijenio vlastitu izvedbu dodajući službu za korisnike i pokazatelje zadovoljstva tradicionalnim kratkoročnim prodajnim izvedbama.

Potrošači su, godinu dana poslije, ocjenili usluge tvrtke s 4.3, a dvije godine kasnije sa 5.4. U međuvremenu, vodeći tim je, ohrabren ovim rezultatima, stekao uvjerenje da je bolje pripremljen za unapređenje poslovnog učinka tvrtke. Riječi jednog od članova tima: “Ne bih vjerovao da ćemo doći ovako daleko u samo jednoj godini.“

2. Budite sigurni da vodeći tim odrađuje posao koji samo on može napraviti

Mnogi vodeći timovi se muče da bi pronašli svrhu i usredotočenost. Samo 38% izvršnih direktora koje smo ispitali su rekli da su se njihovi timovi usredotočili na posao koji je zaista zahtjevao njihovu pažnju, dok je 35% izjavilo da njihovi vodeći timovi posvećuju prave količine vremena raznim temama koje oni smatraju važnim, kao što su strategija i ljudi.

Što rade umjesto toga? Sve ostalo. Često se događa da vodeći timovi ne uspiju postaviti ili primijeniti prioritete, te umjesto toga pokušavaju prikriti situaciju. U drugim slučajevima, ne uspijevaju razlikovati teme na koje moraju reagirati kolektivno i one koje moraju samo promatrati. Te mane stvaraju vremenski uske planove kojima niti jedan vodeći tim ne može kvalitetno upravljati. Čest rezultat su iscrpljujući sastanci koji se odugovlače i ne tiču se cijelog tima, čiji se članovi pitaju kada će se vratiti “pravom poslu“. Glavni izvršni direktori moraju reagirati kada se pojave prepreke; mala je vjerojatnost da će članovi tima, koji imaju vlastite poslovne ciljeve i osobne karijere, biti u mogućnosti da sami usklade kolektivne prioritete vodećeg tima bez imalo napora.

Glavni izvršni direktor i vodeći tim u europskoj tvrtki, koja se bavi prodajom robe široke potrošnje, racionalizirali su svoje prioritete stvaranjem duge liste potencijalnih tema na koje bi trebali obratiti pozornost. Potom su se pitali koja od tema ima visoku vrijednost za poslovanje (pod pretpostavkom da je žele obuhvatiti) i koja bi im dopustila da joj kao grupa predaju izuzetno veliku pozornost. Popis se suzio na svega desetak stavki (tema), a članovi tima su dosta vremena proveli nadmetajući se o tome koju temu pojedini tim može preuzeti. Zaključili su, primjerice, da za projekt koji zaostaje u razvitku u nekoj regiji ne treba kolektivna pozornost vodećeg tima niti onda kada odgovornost za te projekte pripada pojedinom članu tima. Za ovlaštene odgovornosti stvorili su transparentan i konzistentan set pokazatelja poslovnog učinka za pomoć u kontorliranju napretka.

Ta promjena dala je vodećem timu prostora za obavljanje kvalitetnijeg posla. Po prvi puta tim se mogao usredotočiti na postavljanje i dinamično prilagođavanje križanjem kategorijskih i geografskih prioriteta, raspodjelu sredstava, te postavljanje 50 upravitelja na regionalne i funkcionalne granice te na taj način izgraditi djelotvornije i prošireno grupno vodstvo tvrtke. To se pokazalo presudnim, te je tim dovelo do prekretnice koja je tvrtku iz pada usmjerila prema rastu tržišnog udjela. Uska usredotočenost tima je pomogla u podizanju morala i poslovnog učinka na nižim razinama tvrtke, gdje sada zaposlenici imaju veću odgovornost. Zadovoljstvo zaposlenika se povećalo sa 54% na 79%, i to u samo jednoj godini.