Uspjeh počinje na radnom mjestu!

Osnove korporativnog poslovanja

Osnove korporativnog poslovanja

Da bi koncept korporativnog učinka pretvorili u operativnu realnost – i da bi je zadržali – menadžeri moraju graditi nove poslove, prilagoditi postojeće, kontinuirano mijenjati poslovni portfolio tvrtke u svrhu maksimiziranja rasta i u isto vrijeme, voditi računa o  važnim strateškim funkcijama. Koji je najbolji način za poticanje zaposlenika da razvijaju i provode nove korake? Kako bi tvrtka trebala komunicirati s glavnim dioničarima i garantirati da će njihova očekivanja biti ispunjena u skladu s temeljnim predviđanjima menadžmenta? Koliko brzo ili sporo bi trebalo ustrajati u strateškim promjenama?

Kratica “OSNOVE“ može poslužiti kao korisni podsjetnik za pristup koji preporučamo. Ne moraju svi pogledi biti relevantni u ovom trenutku, ali naše iskustvo nam govori da ignoriranje bilo koje dimenzije može bitno usporiti, ili čak skrenuti uspješne tvrtke s pravog puta.

Gradite nove poslove. Naše istraživanje pokazuje da je većina najuspješnijih korporativnih izvršitelja u proteklih 20 godina radije stavljalo znatan naglasak na izgradnju novih poslova umjesto da se fokusiraju na temeljna područja koja ne mogu beskonačno održavati rast koji je bio dovoljan da zadovolji očekivanja dioničara. Primjerice, kada su poslovi IBM-a vezani za račualnu opremu došli pod pritisak, počevši u kasnim osamdesetima, tvrtka se nemilice usredotočila na jedinicu za globalne usluge, koja sada donosi 40% svojih prihoda i 50% svojeg profita. U kasnim devedesetima, Wal-Mart se razvio u najveće američko maloprodajno poduzeće.

Prilagodite srž. Glavni izvršni direktori riskiraju buduće poslovanje ako u izgradnji novih poslova ne prilagode jezgre tvrtke promjenjivim tržištima. Na primjer, National Westminster –  mnogi su je sredinom osamdesetih smatrali najboljom britanskom bankom u poslovanju s građanstvom – u 2000. godini bila je preuzeta od strane puno manje banke, Royal Bank of Scotland, zbog toga što se nije mogla uhvatiti u koštac s visokim cijenama u poslovanju s građanstvom. Prilagodba osnovnog poslovanja prema promjenama, često provođenjem najbolje prakse kao što je oslanjanje na proizvodnju i upravljanje lancem dobavljača, pomaže izbjeći takvu kobnu sudbinu. Promjena je ponekad potaknuta megatrendovima – na primjer, korištenjem vanjskih usluga (eng. outsourcing) i premještanjem tvrtke (eng. offshoring). U drugim slučajevima, tvrtke (General Electrics je dobar primjer) proaktivno provode poboljšanja poslovanja koja vlastoručno podižu razinu cijele industrije.

Oblikujte portfolio i  vlasničku strukturu. Spajanja i preuzimanja, preprodaja manje bitnih poslova i financijsko restrukturiranje su s pravom smatrani najistaknutijim zadacima korporativnih stratega. Kasnih devedesetih, teški tržišni uvjeti su ostavili mnoge tvrtke skeptičnima o velikim potezima. No, preoblikovanje portfolija ostaje važno: istraživanja pokazuju da tvrtke koje su uspijele u tome stvaraju prosjek od 30% više vrijednosti za razliku od onih tvrtki koje ne provode znatne promjene. Štoviše, tvrtke s najboljim poslovanjem su balansirale odnos između preuzimanja i preprodaje, te time izbjegle prevagu jedne ili druge strane.
Potaknite poslovni učinak i kontrolirajte rizik. Menadžment mora voditi pojedine i zajedničke akcije tako da se usklade sa strategijom i vrijednostima tvrtke. Često se događa da je pozornost usmjerena na sustave i procese kao što su organizacijske strukture, budžeti, procesi odobrenja, mjerenje poslovnog učinka i poticaji. Saznali smo da izuzetni poslovni učinak može biti sagrađen od miješanja, tzv. “tvrdih“ i “mekih“ procesa: njegovanje pojedinog razumijevanja i uvjerenja, razvijanje programa za podizanje sposobnosti i pripremu i pružanje snažnog uzora.

Komunicirajte korporativnu strategiju i vrijednosti tvrtke. Čak i onda kada tvrtka ima sve što treba u strategiji stvara se rizik da je ne može efikasno komunicirati. Sposobnost predviđanja reakcija investitora je osobito važna: ključni dioničari su u proteklim godinama odgodili planove restrukturiranja i spajanja u nekoliko tvrtki, a velik pad cijenam dionica rezultirao je otpuštanjem velikog broja glavnih izvršnih direktora koji nisu uspjeli zadovoljiti očekivanja dioničara. Izrada komunikacijske analize iz perspektive klijenata može puno pomoći. Naravno, komunikacija s investitorima je samo jedan dio cijele priče. Kreacija podrške među vanjskim klijentima kao što su potrošači, regulatori i mediji s unutarnjim dioničarima koja uključuje nadzorni odbor, viši menadžment i zaposlenike, kritična je za uspješno provođenje strategije.

Postavite tempo promjena. Tvrtke s inače uspješnim planovima često se spotiču na presporom provođenju strategije ili prebrzom ustrajanju u organizacijskoj promjeni. Redoslijed i tempo je teško procijeniti; faktori koji utječu na njih uključuju težnje menadžmenta, vanjske tržišne uvjete i sposobnost organizacije da provede nekoliko promjena odjednom. Odluke o tempu promjena utječu na broj promjena koje tvrtka vodi kao i na njihovu kompleksnost. U kratkoročnom periodu za promjene, teško je voditi više od četiri ili pet ključnih promjena; u najviše slučajeva se preferiraju dvije do tri promjene. No, u dvije do tri godine  korporativnog poslovnog učinka, potrebno je primjeniti 15 do 20 promjena u cijeloj tvrtci.

Source: McKinsey Quartely, February 2011