Uspjeh počinje na radnom mjestu!

Rukovođenje ljudima: Možete li vjerovati svojim instinktima?

Rukovoditelji bi trebali vjerovati svojim instinktima – ali samo kada prođu četiri testa.

Kako vjerovati svojim instinktima prilikom odlučivanja:

Jedno od najvažnijih pitanja sa kojim se susreću vođe jest kada vjerovati svojim instinktima – pitanje koje je istraženo u dijalogu između Nobelovca laureata Daniela Kahnemana i psihologa Garya Kleina, pod naslovom „Strateške odluke: Kada si možete vjerovati?“ koji je objavio McKinsey Quarterly u ožujku 2010. Naš rad o nepotpunim odlukama sugerira da vođe ne mogu spriječiti instinkt da utječe na njihove odluke. Ono što mogu napraviti jest identificirati situacije u kojima će najvjerojatnije biti pristrani i onda ojačati proces odlučivanja kako bi reducirali rizik koji proizlazi iz toga.

Naša intuicija pristupa našim akumuliranim iskustvima na sintetiziran način, tako da možemo formirati odluke i poduzimati radnje bez ikakvog logičkog svjesnog promišljanja. Razmislite kako reagiramo kada se nehotice prevezemo preko pune linije na cesti ili kada vidimo auto koji je upravo nenadano počeo izlaziti iz bočnog zavoja. Naša tijela se alarmiraju zbog čega okrenemo volan prije nego što stignemo razmisliti koja bi reakcija bila primjerena situaciji.

Čini se da mozak radi na sličan način kada donosimo opuštenije odluke. Zapravo, najnovija otkrića u neuroznanosti koja proučava donošenje odluka sugeriraju da je naše prosuđivanje inicirano podsvjesnim vaganjem emocionalnih tragova povezanih sa našim sjećanjima a ne svjesnim vaganjem racionalnih pro i kontra: počinjemo nešto osjećati – često i prije nego što postanemo svjesni da smo išta pomislili. Kao što je visoko intelektualni akademski kolega nedavno prokomentirao: „Ne vidim logičku manu u tome što govoriš, ali dobivam nelagodan osjećaj u želucu.“

S obzirom na jake utjecaje pozitivnih i negativnih emocija na nesvjesno, primamljivo je argumentirati da vođe nikada ne bi smjeli vjerovati svojim instinktima: trebali bi donositi odluke bazirane izričito na objektivnim, logičkim analizama. Ali ovaj savjet je previdio činjenicu da ne možemo pobjeći od utjecaja svojih instinkata. Oni utječu na način kako mi zamišljamo neku situaciju. Oni utječu na opcije koje odaberemo za analizu. Zbog njih se konzultiramo sa nekim ljudima dok na druge obraćamo manje pažnje. Oni nas natjeraju da prikupimo više podataka iz jednog područja, ali ne i iz drugog. Oni utječu na količinu vremena i truda koje ulažemo u donošenje odluka. Drugim riječima, oni infiltriraju naš proces donošenja odluka čak i kada nastojimo biti analitični i racionalni.

To znači da bismo zaštitili odluke od pristranosti, prvo trebamo znati kada možemo vjerovati svojim osjećajima i biti sigurni da oni crpe iz odgovarajućih iskustava i osjećaja. Postoje četiri testa.

1. Test poznatosti: Jesmo li često iskusili identične ili slične situacije?

Poznatost je važna zato što podsvjesno radi po principu prepoznavanja. Ako imamo obilje odgovarajućih sjećanja za skeniranje, naše prosuđivanje će zasigurno biti ispravno. „Primjeren“ je ključna riječ zato što su mnoge katastrofalne pogreške temeljene na iskustvima koja su su na kraju dovela do pogrešnog mišljenja– uzmimo za primjer odluku koju je 29. kolovoza 2005. donio general Matthew Broderick, državni dužnosnik pri američkom Odjelu za domovinsku sigurnost (Department of Homeland Security), da odgodi pokretanje Federalnog odgovora koji bi slijedio nakon uragana Katrine.

Način na koji treba prosuditi o odgovarajućoj familijarnosti jest razmatrajući glavne dvojbe u nekoj situaciji – imamo li dovoljno iskustva da bismo donosili ispravne odluke o njima? Glavne dvojbe s kojima se suočio Broderick su bile da li su probijeni nasipi i s kolikom opasnošću su se ljudi u New Orleansu suočili. Nažalost, njegova prijašnja iskustva sa uraganima su bila u gradovima koji se nalaze iznad razine mora. . Njegova naučena reakcija na takve situacije, a to je čekanje na analize modela, su se pokazale katastrofalnima.

Premortem tehnika Garyja Kleina, ili način na koji se vrši identifikacija načina na koje bi projekt mogao podbaciti, pomaže u otkrivanju tih nesigurnosti. Ali isto tako možemo jednostavno napraviti popis nesigurnosti i procijeniti imamo li dovoljno iskustva da bismo ih dobro procijenili.

2. Test povratnih informacija: Jesmo li dobili pouzdane povratne informacije u prošlim situacijama?

Prošlo iskustvo nam je korisno samo ako smo naučili prave lekcije. U trenutku kada donosimo odluku naši mozgovi ju označe kao pozitivnu emociju – spremajući ju kao valjanu procjenu. Stoga, bez pouzdanih povratnih informacija, naše emocionalne oznake nam mogu reći da su naše prošle procjene bile dobre, čak i ako bi ih objektivne procjene označila kao loše. Na primjer, ako promijenimo posao prije nego što nam utjecaj našeg prosuđivanja postane jasan ili ako imamo ljude koji filtriraju informacije koje primamo i štite nas od loših vijesti, možda nećemo dobiti povratne informacije koje su nam potrebne. Upravo zbog tog razloga su „yes ljudi“ u blizini rukovoditelja opasni: oni često eliminiraju proces povratnih informacija koji je važan za stvaranje prikladnih emocionalnih oznaka.

3. Test mjerenja emocija: Jesu li emocije koje smo iskusili u sličnim ili povezanim situacijama izmjerene?

Sva sjećanja dolaze sa emocionalnim oznakama, ali neke emocije su više nabijene nego druga. Ako nas situacija podsjeti na veoma nabijene emocije, one mogu neuravnotežiti naše odluke. Znati iz osobnog iskustva da psi grizu je drugačije nego da smo imali traumatično iskustvo sa psima u djetinjstvu. Prvo će nam pomoči u interakciji sa psima. Zbog drugoga ćemo se plašiti čak i prijateljski nastrojenog psa.

Na primjer, predsjedavajući u odboru je osobno izgubio veliku količinu novca u prijašnjoj kompaniji kada je poslovao u Rusiji. Zbog tog traumatskog iskustva je bio oprezan kod ponude za važnu ekspanziju u svojoj novoj kompaniji. Ali je također shvatio da je zbog tog iskustva pristran u svom prosuđivanju. Osjećao se obvezanim da podijeli svoje brige ali je tada tražio od ostatka uprave da donese konačnu odluku.

4. Test nezavisnosti: hoćemo li olako pasti pod utjecaj bilo kakvog neprikladnog osobnog interesa ili privrženosti?

Ako pokušavamo odlučiti između dvije uredske lokacije za organizaciju, od kojih nam je jedna više osobno prikladna, trebamo biti oprezni. Naša podsvijest će imati više pozitivnih emocionalnih oznaka za prikladniju lokaciju. Upravo je zbog tog razloga običaj da se pita članove odbora koji imaju osobne interese u određenoj odluci da napuste sastanak ili da se suzdrže od glasanja. Također zbog tog razloga, uživamo u igri riječi „pure neće glasati na Božić.“

Slična logika vrijedi i za privatne veze. Kada su slušaoci, na primjer, zamoljeni da demonstriraju harvardskom profesoru da ih je njihovo profesionalno usavršavanje osposobilo da budu objektivni u stvaranju službenog mišljenja, bez obzira na prirodu odnosa koji su imali sa kompanijom, demonstrirali su suprotno.

Ako situacija ne zadovolji barem jedan od ova četiri testa trebamo ojačati proces odlučivanja kako bismo smanjili rizik od lošeg ishoda. Obično postoje tri načina na koje se to može napraviti – snažnije upravljanje, dodatno iskustvo i podaci ili više dijaloga i izazova. Snažno upravljanje, u obliku poslodavca koji može odbiti neku odluku, je često najbolje jamstvo. Ali proces snažnog upravljanja može biti težak za postavljanje i skup za održavanje (sjetite se američkog Senata ili tipičnog korporativnog odbora). Stoga je jeftinije potražiti jamstva bazirana na iskustvu i podacima ili na dijalogu i izazovu.

Na primjer, 1990. Jack Welsh je znao da će se suočiti sa teškom odlukom o tome kako eksploatirati Internet, stoga se odlučio za iskustvo kao rješenje za pristranosti koje bi eventualno imao. Unajmio je osobnog mentora za Internet koji je bio više od 25 godina mlađi od njega i ohrabrio svoje top menadžere da naprave isto.  Warren Buffet predlaže više izazova kao soluciju za pristranosti koje nastaju prilikom akvizicije. Kad god kompanija plača dio cijene u dionicama, predlaže da se unajmi „savjetnik protiv pogodbe“, koji bi bio dobro kompenziran jedino ako prodaja nije napravljena.

Ne postoje univerzalna jamstva. Premortem tehnike pomažu da se ispolje nesigurnosti, ali one ne štite od osobnih interesa. Dodatni podaci mogu pobiti pretpostavke ali neće pomoći donositelju odluke koji je pod utjecajem jakog emocionalnog iskustva. Ako namjeravamo donositi bolje odluke, trebamo uzeti u obzir zašto bi nas naši instinkti mogli iznevjeriti kao i koje je najbolje jamstvo u svakoj situaciji. Nikada ne smijemo ignorirati svoju intuiciju. Ali trebamo znati kada se osloniti na nju isto kao i kada se zaštititi od nje.

Izvor: McKinsey Quarterly, Andrew Campbell i Jo Whitehead, svibanj 2010.