Europska unija zbog smanjenja opterećenja cestovnog prometa i njegova štetnog učinka na okoliš ide prema planu da do 2020. godine gotovo 40% transporta tereta preusmjeri u intermodalni model, odnosno potencira da se međunarodni i nacionalni transport u što većoj mjeri s cesta preusmjeri na željeznicu, priobalnu i unutarnju plovidbu ili zračni promet.

Razvijenost intermodelnog modela prijevoza u Hrvatskoj
Danas je u Hrvatskoj udio željeznice u ukupnom teretnom prijevozu 18%, što je znatno manje od europskog prosjeka. Samo 10% iskorištenosti ima prijevoz tereta rijekom Dunav te je u EU strategiji za unaprjeđenje Dunavske regije do 2020. plan povećanja za još 10%. Republika Hrvatska ulaže napore s ciljem unapređenja transportnog sustava te se očekuje da intermodalni prijevoz u korist svih aktera uskoro preuzme veći udio nego što ga je dosad imao. Tomu će doprinijeti i planovi o razvoju intermodalnih terminala u Pločama, Slavonskom Brodu, u okolici Rijeke i Zagreba, no zasad nisu još uvijek pokrenuti investicijski procesi kojima bi se ti planovi i realizirali.

Prometni sustav EU idućih će se deset godina, uključujući i izglede do 2050. godine, usmjeravati Bijelom knjigom, strateškim dokumentom kojim Europska komisija iznosi svoja nastojanja vezana uz razvoj europskoga prometnog sustava. Bijelom knjigom ističu se upravo ciljevi usmjereni na povećanje udjela intermodalnog prijevoza.
To znači da:
• bi do 2030. trebalo 30% cestovnog teretnog prijevoza na udaljenostima većim od 300 km preusmjeriti na druge oblike prijevoza, kao što su željeznica i vodni prijevoz, a do 2050. čak i više od 50%. Taj bi proces trebalo pospješiti izgradnjom učinkovitih i tzv. zelenih teretnih koridora, za što će trebati i odgovarajuća infrastruktura.
• do 2050. treba dovršiti europsku željezničku mrežu za vlakove velikih brzina, utrostručiti duljinu postojeće mreže i održati gustoću mreže u svim državama članicama. Do tada bi većina putničkog prijevoza na srednjim udaljenostima trebala prijeći na željeznicu.
• bi do 2030. trebalo izgraditi potpuno funkcionalni glavni dio multimodalne transeuropske prometne mreže. Mreža bi do 2050. trebala biti u potpunosti dovršena, imati visoku kvalitetu, velike kapacitete i pružati odgovarajući niz informacijskih usluga.
• do 2020. treba postaviti okvir za informacijski sustav te sustav upravljanja i naplate unutar europske multimodalne prometne mreže.

Iskustva hrvatskih tvrtki u intermodalnom prijevozu
Hrvatske tvrtke do sada su se s intermodalnim prijevozom uglavnom susretale u međunarodnom prijevozu ekspresnih pošiljaka gdje se cestovni prijevoz pošiljaka najčešće kombinira sa zračnim prijevozom. Pošiljke se na teritoriju Hrvatske preuzimaju i isporučuju uglavnom cestovnim dostavnim vozilima, a veza s ostalim
zemljama svijeta odvija se zrakoplovnom linijom Zagreb-Köln od kuda se pošiljke dalje dostavljaju u destinacijske zemlje s čak
500 aviona s više od 1.800 letova na preko 700 svjetskih destinacija. U smislu intermodalnog prijevoza najviše utječe efikasnost Zračne luke Zagreb prilikom utovara i istovara robe u zrakoplov. Za korištenje još uvijek isključivo cestovne infrastrukture u dostavi pošiljaka i paketa u više od 95% svog prometa hrvatske tvrtke pravdaju se brzinom kao ključnim faktorom u odnosu na druga prometna rješenja, jer je trenutno jedino cestovna infrastruktura …

Aleksandra Milković, dipl.nov.

Ovdje pogledajte rezultate istraživanja i članak u cijelosti.

Mnogim menadžerima nedostaje temeljna izobrazba i obuka u upravljanju ljudima. Ali još je važnije, menadžerima nedostaju vrijednosti, osjetljivost i svijest potrebna za cjelodnevnu učinkovitu interakciju s ljudima. Koliko je značajno pomoći menadžerima da uspiju? Neopisivo. Menadžeri i kako oni upravljaju svojim podređenima postavljaju ton svih poslovnih pothvata. Ljudi napuštaju menadžer, ne posao ili poslodavca.

Izbor menadžera za upravljanje ljudima
U opisu poslova za menadžera navedene su ključne funkcije, svojstva i sposobnosti. S takvim vodičem, selekcija menadžera bi se trebala usredotočiti na oboje – menadžerske vještine i kulturološku prikladnost kandidata. U okviru dijela Vašeg intervjua i procesa odabira koji se onosi na kulturološku prikladnostkandidat za menadžersku poziciju mora pokazati da ima vjerovanja, vrijednosti i radni stil koji su u skladu s onima Vaše organizacije.

U organizaciji koja je orijentiran ka ljudima i koja gleda unaprijed htjet ćete odabrati menadžere koji demonstriraju ove karakteristike:

• Cijene ljude
• Vjeruju u dvostranu i čestu učinkovitu komunikaciju i slušanje
• Žele stvoriti sredinu u kojoj su zaposlenici opunomoćeni preuzeti inicijativu u svom poslu
• U stanju su držati ljude odgovornima i bez primjene mjera kažnjavanja
• Pokazuju vođenje i jano usmjeravanje
• Vjeruju u timski rad
• Stavljaju klijenta u središte smisla postojanja i gledaju na podređena kao kljente

Pogreške koje upravljajući čine menadžeri
Sa svime rečenim na pameti, prevencija upravljačkih pogrešaka i glupih odluka je krov uspješne organizacije. Želite li postati bolji menadžer? Evo pogrešaka koje želite zapamtiti, prevenirati i izbjeći:

• Neuspjeh u upoznavanja zaposlenika kao ljudi – Razvoj odnosa s podređenima je ključni čimbenik upravljanja. Ne želite biti savjetnik za razvod braka ili terapeut, ali želite znati što se događa u njihovim životima. Kada znate kamo ide na ljetovanje ili da mu dijete igra nogomet, imate zdravi interes za njegov život. Znajući da mu je umro pas, izražavanjem sućuti, ili znajući za nagradu koju je kćer dobila u školi čini vas zainteresiranim, uključenim šefom. Poznavanje zaposlenika učinit će vas boljim menadžerom, menadžerom koji bolje reagira na potrebe zaposlenika, njihova raspoloženja ili događaje iz životnog ciklusa.
• Neuspjeh u davanju jasnog smjera – Menadžeri nisu uspješni zašto u postavljanju normi i uspostavi jasnih očekivanja koja će im omogućiti da znaju što im je činiti. Nisu uspješni i pitaju se zašto je tomu tako. Ako svaki zadatak učinite prioritetnim, uskoro će zaposlenici vjerovati da nema prioriteta. Još važnije, nikada neće imati osjećaj da su postigli cilj ili ispunili zadaću. Unutar vaših jasnih očekivanja, ako ste previše rigidni ili previše fleksibilni, vaši zaposleni će se osjećati kao bez kormila. Trebate postići pravu ravnotežu koja omogućava da vodite zaposlene usmjeravajući ih bez diktata i uništavanja njihove opunomoćenosti i angažmana.
• Neuspjeh u imanju povjerenja – Kada mnadžeri ne vjeruju ljudima da su u stanju napraviti njihov posao to se dalje odvija u brojnim ranjivim smjerovima. Mikromenadžment je jedan primjer. Stalno provjeravanje je drugi. Tretirajte ljude kao da nisu vrijedni povjerenja – nadzirite ih, pratite ih, opominjite za svaku sitnu pogrešku (jer neki ljudi uistinu nisu vrijedni povjerenja) – i oni će ispuniti vaša očekivanja. Poznajete li to staro načelo?
• Neuspjeh u slušanju i stvaranju osjećaja da mišljenje zaposlenika vrijedi – Aktivno slušanje je kritična vještina upravljanja. Možete obučiti menadžere vještinama slušanja, ali to je obično nepotrebno ako oni već vjeruju da je to način da pokažu da uvažavaju ljude. Slušanje je odavanje priznanja i demonstracija ponašanja u skladu s vrijednostima. Kada zaposlenik osjeti da ga se čuje i sluša, osjeća se vrijednim i poštovanim. Osim toga, imat ćete mnogo više informacija kada otvorite ustave brane.
• Odlučivanje i traženje mišljenja kao da je povratna informacija važna. Možete prevariti nekoga, ali Vaši će najbolji zaposlenici shvatiti igru i odustati od nje. Slično tomu, kreirajte hijerarhijski sustav dopuštenja i drugih prepreka koje će brzo naučiti zaposlenike da su njihove ideje podvrgnute vetu i onda se čudite zašto nitko nema prijedloge za poboljšanja. Omogućavanje zaposlenicima da odlučuju o svom poslu je srce opunomoćivanja zaposlenika i duša njihovog angažiranja. Ne gušite to.
• Neuspjeh u reagiranju na probleme koji će se ignorirani brzo zagnojiti. Menadžeri imaju naviku nadati se de će neugodne stvari, sukob ili neslaganje zaposlenika jednostavno nestati sami od sebe ako se ne diraju i pokušavaju razriješiti. Vjerujte mi. Neće. Problemi, pogotovo među ljudima, samo postaju gori ako se ništa ne promijeni u smjesi. Pravodobna intervencija menadžera u smislu mentoriranja ili coachinga ili u smislu osiguranja da zaposlenici imaju potrebna znanja i vještine za razrješenje problema je imperativ. Drama  histerija ometaju produktivnost, motivaciju i angažiranje zaposlenih.
• Pokušaj sprijateljivanja s podređenima. Možete razviti topao odnos potpore s vašim podređenima. Ali imati ćete poteškoća realizirati podređenost u prijateljstvu. Prijatelji ogovaraju, izlaze zajedno, žale se zbog posla i šefa. Nema mjesta za šefa u takvom odnosu.
• Neuspjeh u ostvarenju učinkovite komunkacije i zadržavanje važnih informacija. Trasparentnost u komunikaciji čini komunikaciju kvalitetnom. Naravno, neke su informacije povjerljive. Možete biti u situaciji da se od Vas zahtijeva da zadržite neke informacije neko vrijeme. Izvan toga, dijelite što znate. Pripadnost užem krugu je cilj mnogih zaposlenika, a uži krug ima pristup informacijama – svim informacijama koje su potrebne za donošenje dobrih odluka. Tražite povratne informacije. Pitajte za mišljenje, ideje, prijedloge za poboljšanja. Ako ne uspijete implementirati njihove prijedloge, recite im zašto ili ih opunomoćite da ih sami implementiraju.
• Nejednaki tretman zaposlenika. Nije nužno da tretirate sve zaposlenike na isti način ali morate ostvariti osjećaj da imaju jednak tretman. Percepcija da imate miljenike ili favorite umanjit će učinak vaših napora da upravljate ljudima. To ide ruku pod ruku s mišljenjem da je prijateljevanje s zaposlenicima loša ideja. Zaposlenici koji nisu u Vašem užem krugu uvijek će vjerovati da favorizirate one koji jesu – neovisno činite li Vi to stvarno. Ova percepcija uništava timski rad i podriva produktivnost i uspjeh.
• Bacanje zaposlenika pod autobus. Umjesto preuzimanja odgovornosti kada stvari ne idu dobro u području kojim upravljate, krivite pojedine zaposlenike kada Vas s neuspehom konfrontiraju vaši nadređeni. Kada znate da je, u konačnici, odgovornost Vaša kao šefa, zašto ne postupati dostojanstveno i zaštititi zaposlenika? Kada krivite zaposlenika izgledate kao idiot i Vaš zaposlenik neće Vas poštovati – mrzit će Vas. Vjerujte mi. Saznati će i nikada Vam više neće vjerovati. Uvijek će čekati da se to opet ponovi. Najgore? Reći će svima što ste učinili. Ostali članovi tima prestat će Vam vjerovati, također. Niti Vaš glavni nadređeni Vas neće poštovati. Uvijek će se pitati jeste li sposobni obavljati taj posao i voditi tim. Kada bacate svoje zaposlenike pod autobus, ugrožavate svoju karijeru – ne njihovu. A pri tome nećete skinuti niti mrvicu krivnje sa svojih pleća.

Izvor: About.com, January 2013

Online istraživanje koje su proveli časopis Direktor i konzultantska tvrtka Proago dovelo je do saznanja da su uvjeti rada u hrvatskim tvrtkama bolji no što bi se očekivalo, no da sami radnici nemaju naviku svom zdravlju posvećivati posebnu pažnju u radno vrijeme.
Većina ispitanika obavlja uredski posao (75%) te prilikom toga koristi računalo, s time da čak 76% njih računalo koristi više od 6 sati dnevno. Mnoga istraživanja dokazala su da pretjeran rad na računalu može dovesti do ozbilnjih problema s vidom, koncentracijom te vratom i kralježnicom. Ono što ipak ulijeva nadu jest podatak da je 89% poslodavaca svojim zaposlenicima pružilo kvalitetnije alate i uvjete rada (ergonomska stolica, kvalitetno računalo i sl.), no kod 55% njih postoji potreba za dodatnim poboljšanjem stanja. S druge strane, tek 3% zaposlenika provodi vježbe istezanja u uredovno vrijeme, a riječ je o nečemu što stručnjaci svakako preporučuju. Uz istezanje, preporučuju i česte kraće „šetnje“ kako biste se odmaknuli od računala te možebitno nepovoljnog položaja za vaše tijelo. Bilo bi dobro i koristiti ergonomski oblikovane stolce kako vam leđa ne bi patila.
Iznenađuje podatak da čak 66% ispitanika ne koristi klimu u uredu, što ipak dolazi kao dobra vijest budući da suhi zrak i velike promjene temperature na relaciji ured-okolina tijelu uzrokuju dodatne šokove.

Bolesti modernog doba
Veliki postotak ispitanika (73%) žali se na tegobe prouzročene nepravilnim sjedenjem – bol u vratu i leđima, dok su sljedeće bitne tegobe peckanje očiju, glavobolja te razdražljivost. Kako biste minimalizirali štetne utjecaje uvjeta na radu, pridržavajte se sljedećih savjeta:
• neka vam ekran računala bude u razini očiju
• bilo bi dobro da koristite ergonomski podložak za miša, koji ima posebno izrađen nastavak za prirodnije držanje zgloba
• nemojte sjediti preblizu ekrana računala i neka boje te svjetlina ekrana budu optimalno podešene
• provjetravajte redovito uredske prostorije (naročito ako je netko u uredu bolestan) i osigurajte dovoljno danjeg svjetla za rad
• pijte puno vode i ne zaboravite jesti
• svakodnevno se protegnite na nekoliko minut (vrat, ruke, leđa, noge) i priuštite si česte kraće „šetnje“ (do kupaone, kuhinje, balkona, susjednog ureda…)
• ako imate priliku, provedite pauzu na svježem zraku ili prošećite barem nekoliko minuta kako biste odmorili mozak i napunili pluća svježim zrakom
• svako malo skrenite pogled na nešto zeleno, jer zelena boja odmara oči.
Zdravlje zaposlenika trebalo bi poslodavcima biti na prvom mjestu, iz čisto humanih razloga, ali i zato što su zdravi radnici produktivniji i zadovoljniji, da ne spominjemo da su prisutni na poslu, a ne kod kuće na bolovanju. Stoga, osigurajte svojim
zaposlenicima sve uvjete za zdravo obavljanje posla i brinite o njihovom stanju putem redovitih sistematskih pregleda.

Maja Jurkovic, mag. nov.

Ovdje pogledajte rezultate istraživanja u cijelosti.

 Veliki ili mali?

Dom zdravlja Korčula

Vrlo često nam korisnici postavljaju pitanje: da li njima kao poslovnom subjektu uopće treba internet stranica? To je jedno vrlo praktično i zdravo-razumno pitanje koje uključuje veliki broj elemenata. Neki od tih elemenata su:

- Opseg usluga koje korisnik nudi je ograničen – pitanje ponude

- Korisnik je od lokalnog značaja i svi znaju za njega, pa čemu se stavljati i na internet? – Ciljano tržište

- Tko će još i oko toga voditi brigu? – pitanje administracije

- Cijena? – trošak ili investicija…

Ponuda i potražnja u Republici Hrvatskoj (preslikano iz zemalja EU) proizlazi iz spektra odnosa između ponuditelja i korisnika. Iako se ova pretpostavka može čini pojednostavljenom, razlika između ponude i ponuditelja je u činjenici da je ponuda roba ili usluga, a ponuditelj je čovjek. Ljudi imaju potrebu komunicirati iz potrebe, želje, interesa, zabave i mnogih drugih razloga. Sukladno tome Vi kao vlasnik internet stranice ne prodajete svoje proizvode internetom. Vi komunicirate sa potencijalnim tržištem, pričate ljudima o sebi, o svojim nastojanjima, o svojim inovacijama i upravo na taj način vršite edukaciju tržišta i djelujete globalno.

Naravno, Vaš posao i Vaš utjecaj je najjači u sredini u kojoj radite i gdje živite. Vaši prijatelji i suradnici znaju sve o Vašem projektu. Svakodnevno prolazite slične rutine u poslovanju i to Vaš život čini dovoljno stabilnim i sigurnim. Ali, smisao poslovanja i biznisa je ekspanzija i širenje, povezivanje i veći utjecaj. Vrlo često zaboravimo zašto smo krenuli u poduzetništvo i preuzme nas rutina iz mjeseca u mjesec. A na početku je sve bilo jasno: zarada, razvoj, samostalnost i opet zarada. I vrlo vjerojatno da bi Vi htjeli imati korisnike i kupce u najudaljenijim dijelovima zemlje, ali sve to stvara troškove i treba voditi brigu o takvom načinu poslovanja. A tko će još o tome voditi brigu?

Mi.

A cijena svega toga? Da li je to isplativo? Da li je to isplativa investicija ili samo još jedan trošak?

Odgovor na ovo pitanje možemo dati isključivo edukacijom i komentarima drugih koji su na tom putu već dugi niz godina. Ali, probat ćemo svesti odgovor na jednostavan oblik. Sve ono što vam stoji neiskorišteno je trošak. Sve ono što vam koristi u svakodnevnom radu je isplativa investicija. MEDUS BIRO d.o.o. je sveo ulaganja na minimum upravo da Vam prijelaz na “mrežu” postane što jednostavniji i bezbolniji.

Odluka je Vaša.

Nazovite MEDUS BIRO d.o.o.

020.719.260 (poslovnica Orebić)

01.2911.052 (poslovnica Zagreb)

091.3768.252 (odjel administracije)

091.590.5800 (Tatjana Kadoić Grmuša, direktorica)

Elektronska pošta:

projekt@medus.hr

Zagreb, 26.11.2012

Gospodina Sašu Karlovčana poznajem dugi niz godina kao vrsnog teoretičara, sposobnog za istančano promišljanje tema iz područja prodaje, ali i ukupnosti tržišnog nastupa poduzeća. Posebno naglašavam njegovu sposobnost sinteze te potrebne i primjerene uporabe teoretskih modela u praksi konkretnog poduzeća, posebice prodajnog nastupa i ukupnog managementa funkcije prodaje.

Kolega Karlovčan ima posebna znanja i vještine u upravljanju ljudima uključivo i edukacija u segment izgradnje prodajne sile i prodajne funkcije pri čemu njegovo dugogodišnje iskustvo, ekspertna znanja, a posebno sposobnost prijenosa znanja drugima te visoka motiviranost i entuzijazam predstavljaju sam vrh kvalitete u Republici Hrvatskoj.

Iz vlastitog bogatog poslovnog i obrazovnog iskustva, a radeći s istim na zajedničkim projektima, slobodan sam konstatirati kako kolega Karlovčan spada u sam vrh kako poslovnih savjetnika tako i edukatora u području prodaje što je dokazano njegovim poduzetničkim uspjesima te čitavim nizom provedenih edukacija za veliki broj poduzeća u Hrvatskoj i šire!.

Ukratko, svojstvena mu je vanredna komunikativnost i visoka motiviranost te upornost, odlično poznavanje teorije i prakse prodaje te tržišta u cjelini, a posebno komunikacijske i prezentacijske vještine.

Zaključno, on motivira, pokreće i oduševljava, a samo takvi mogu stvarati novu potražnju!

Za sve dodatne podatke slobodno me kontaktirajte na e-mail adresu kamilo.antolović@kk-promotion.hr

S poštovanjem

Kamilo Antolović

Saša je proaktivan, britak, lucidnih misli i djela, pouzdan i korektan. Ono što je meni osobno još važnije; sjajan komunikator, taktičan i empatičan. Izvrsna kombinacija energije mozga i snage srca. Užitak je surađivati sa gosp. Sašom Karlovčanom, kako poslovno tako i privatno. To je moj prijatelj Saša.

Renata Kokotović, dr. med.

pomoćnik direktora

Belupo d.d.

Marketing lijekova RH

E moj Saša?  Saša je impulzivan, otvoren, direktan, komunikativan i produžio bi službeno dan na minimalno 28 h da stigne sve što je naumio.

Ines Katić Križmančić, dipl. Povjesničar umjetnosti

• Drag
• Umiljat
• Optimalna mirnoća
• Stoički podnosi kritiku
• Spretan u rješavanju zadataka
• Duhovit i domišljat
• Ugodan
• Ima smisla za lijepo
• Precizan i dosljedan
• Neopterećen
• Nježan
• Vrijedan
• Pažljiv
• Pozitivno lud
• Hrabar
• Entuzijast
• Tvrd i čvrst

Dr.sc. Jasminka Samardžija

”Kreativac dovoljno lud da napravi ono što zamisli.

„Harley Davidson“ u odijelu.”

Gordana Kordej

director of Adm. and Tehnical sector at GHETALDUS

”Saša Karlovčan je profesionalna, stručna i pouzdana osoba koju karakterizira naporan rad i rezultati.

Svojim primjerom pokazuje put kako biti uspješan u poslu kojim se bavite. Osim toga i privatno ga mogu opisati kao karakternog čovjeka na kojeg se uvijek može osloniti u slučaju bilo kakvih problema.”

Dražen Maričić,

Manager

Saipem, Azerbajdžan

”Saša je primjer inventivnosti od kojega u svakom trenutku možete dobiti savjet primjeren upravo tom trenutku i situaciji na tržištu. Njegova velikodušnost čini ga poželjnim partnerom u svemu što radi. Od njega ćete sigurno naučiti da se najveći uspjeh i radni entuzijazam stvaraju kroz uzajamnu podršku, temeljenu na mentalnoj i materijalnoj darežljivosti …”

Anto Ivanović
Komercijalni direktor, EUROCOM d.o.o.

”Saša je jedan od ponajboljih edukatora koje sam imao priliku upoznati. Izuzetno elokventan, ponekad sklon nekonvencionalnim nacinima educiranja sa ciljem da što vise zainteresira i bolje osposobi svoje polaznike.”

Dragan Bencun

Director of  Sales,  Sedmi odjel d.o.o

Saša je:

• Pošten
• Iskren
• Odan
• Naočit
• Izvrstan
• Radišan

Silvana Čubrić

BS.Arch. at Ministry of Environmental Protection, Physical Planning and Construction

”Ukratko ja bih rekao da je Saša jednostavno odličan u svemu što radi i da bi se masa ljudi trebala ugledati u njega ”

Nikica Božičević

Direktor prodaje, Synnefo sustavi d.o.o.

”Energičan i poduzetan Saša Karlovčan nagovoriti će vas da sudjelujete u istraživanjima i onda kad vam se tema uopće ne sviđa i kad bi najradije pogasili računalo samo da ne morate ispunjavati taj upitnik.”

Ivan Pukšar

General Manager, Kompas Zagreb d.o.o.

”Saša je duhovit, ambiciozan, vrijedan, pozrtvovan, samopouzdan i dobar prijatelj.”

Dr.sc. Dean Turina

Anesthesiologist at Uníversity Hospital

Sweden

• Krasi ga prepoznatljiv menadžerski stil, već pri prvom kontaktu
• Istančan osjećaj za potrebe klijenata
• Dobrih liderskih osobina
• Otvoren za stalno učenje i drukčije mišljenje
• Osjećaj za kreiranje prioriteta
• Prilagodljiv novonastalim poslovnim okolnostima i okruženju
• Cijeni suradnike, nastoji im pružiti priliku da se dokažu
• Prihvaća nove ideje, izazove
• Ima poslovnu viziju
• Spreman na napore i zalaganje
• Promišljen i racionalan, svjesan poslovnih rizika
• Dobar organizator
• Energičan, uporan, iskustven

Dragan Zlatković, dipl. politolog

”Poznajem Sašu kao osobu punu duha i životne energije, osobu koja je izrazito sposobna prenositi svoje znanje na druge.

Njegove jače strane su komunikativnost, pozitivan stav, otvorenost prema novostima, spremnost na prihvaćanje rizika…”

Rober Šušnjar

Sales Engineer, Riello Group

• Zanimljiv predavač, dinamičan
• Jednostavnost, animacija, pripremljenost
• Konkretan i direktan predavač
• Pohvala na agilnosti i humoru
• Dinamičan, zanimljiv, informativan i neposredan
• Odlično komunicira, jednostavan
• Odlično vlada temom
• Konkretan, entuzijastičan  i dobro argumentira tvrdnje

Sudionici konferencija

Smijeh kao lijek za krizu
Rezultati pokazuju kako se većina Hrvata smije na poslu i to najčešće svakodnevnim dogodovštinama i pričama, a uvjereni su i da se količina smijeha ne smanjuje s godinama. Mogli bismo zaključiti kako ljudima treba pozitivne radne atmosfere i smijeha u ovom općem „kriznom“ razdoblju, a ukoliko je istina da smijeh donosi i veću produktivnost te bolje uredske odnose, možda bi se onih 12% poslodavaca koji zabranjuju smijeh na radnom mjestu trebalo zapitati koliko je pametno „kočiti“ jednu od jako važnih ljudskih potreba.

Ovdje pogledajte rezultate istraživanja u cijelosti.

Mali broj timova funkcionira onako kako bi trebali. No, što je pozicija tima viša to su ulozi veći: disfunkcionalni timovi mogu usporiti, preusmjeriti ili čak paralizirati cijelu tvrtku. U našem radu s vodećim timovima u više od 100 vodećih multinacionalnih kompanija, uključujući i ispitivanja s 600 viših rukovoditelja u 30 kompanija, identificirali smo tri prioriteta za izgradnju i upravljanje glavnim timom. Kvalitetno određivanje i primjena tih prioriteta može pomoći u ostvarivanju boljih poslovnih rezultata u različitim područjima; od zadovoljstva potrošača do produktivnosti zaposlenika, i u mnogim drugim područjima.

1. Dovođenje pravih ljudi u tim…i micanje krivih iz tima

Odabir članova glavnog tima je odgovornost glavnog izvršnog direktora i često najmoćnija “poluga“ za oblikovanje timskog učinka. Velik broj glavnih izvršnih direktora požali što nisu upotrijebili tu “polugu“ dovoljno rano ili temeljito. Ipak, drugi to u potpunosti zanemaruju pod pretpostavkom da su titule, plaće ili visoke pozicije u organizaciji dovoljna garancija za članstvo u glavnom timu. Više od jedne trećine glavnih izvršnih direktora koje smo ispitali su rekli da glavni timovi nisu imali prave ljude i sposobnosti.

Da bi se vodeći tim pravilno sastavio potrebno je odlučiti s čime tim kao cjelina i njegovi članovi kao pojedinci mogu doprinijeti kako bi postigli ciljeve tvrtke, te je potrebno napraviti nužne promjene unutar tima, sukladno s donešenim odlukama. Zvuči jednostavno, ali to zahtjeva svjesnu pažnju i hrabrost glavnog izvršnog direktora; u protivnom, glavni tim može zakazati na neodređeno vrijeme, te nanijeti veliku štetu samoj tvrtki.

To je bio slučaj s tvrtkom koja se bavi pružanjem tehnoloških usluga i njenom mukom s njezinim vodećim timom: naime, manje od jednog člana u peteročlanom timu smatralo je da tim dijeli zajedničku viziju o budućnosti poduzeća, a samo jedan od tri člana smatrao je da tim svojim aktivnostima doprinosi ciljevima tvrtke. Potrošači su bili jako nezadovoljni – ocijenili su cijene, kvalitetu i usluge sa ocjenom 2.3 na skali od 7, a glavni tim se nije nikako mogao složiti oko izvora problema.

Novi glavni izvršni direktor je reorganizirao poduzeće, stvorio je novu stratešku grupu i prešao sa geografske strukture na jednu strukturu baziranu na dvije poslovne jedinice usredotočene na potrošača – za veleprodaju i maloprodaju. Prilagodio je sastav glavnog tima donoseći tešku odluku o otpuštanju dva utjecajna regionalna izvršna direktora koji su se žestoko opirali međuorganizacijskoj suradnji, te je postavio izvršnog direktora zaduženog za upravljanje strateškom grupom, maloprodajom i veleprodajom. Glavni izvršni direktor je sastavio seriju radionica s ciljem izgradnje povjerenja i jačanja suradnje između članova njegovog novonastalog tima, te eliminacije starog regionalnog mentaliteta. Tim je, također, promijenio vlastitu izvedbu dodajući službu za korisnike i pokazatelje zadovoljstva tradicionalnim kratkoročnim prodajnim izvedbama.

Potrošači su, godinu dana poslije, ocjenili usluge tvrtke s 4.3, a dvije godine kasnije sa 5.4. U međuvremenu, vodeći tim je, ohrabren ovim rezultatima, stekao uvjerenje da je bolje pripremljen za unapređenje poslovnog učinka tvrtke. Riječi jednog od članova tima: “Ne bih vjerovao da ćemo doći ovako daleko u samo jednoj godini.“

2. Budite sigurni da vodeći tim odrađuje posao koji samo on može napraviti

Mnogi vodeći timovi se muče da bi pronašli svrhu i usredotočenost. Samo 38% izvršnih direktora koje smo ispitali su rekli da su se njihovi timovi usredotočili na posao koji je zaista zahtjevao njihovu pažnju, dok je 35% izjavilo da njihovi vodeći timovi posvećuju prave količine vremena raznim temama koje oni smatraju važnim, kao što su strategija i ljudi.

Što rade umjesto toga? Sve ostalo. Često se događa da vodeći timovi ne uspiju postaviti ili primijeniti prioritete, te umjesto toga pokušavaju prikriti situaciju. U drugim slučajevima, ne uspijevaju razlikovati teme na koje moraju reagirati kolektivno i one koje moraju samo promatrati. Te mane stvaraju vremenski uske planove kojima niti jedan vodeći tim ne može kvalitetno upravljati. Čest rezultat su iscrpljujući sastanci koji se odugovlače i ne tiču se cijelog tima, čiji se članovi pitaju kada će se vratiti “pravom poslu“. Glavni izvršni direktori moraju reagirati kada se pojave prepreke; mala je vjerojatnost da će članovi tima, koji imaju vlastite poslovne ciljeve i osobne karijere, biti u mogućnosti da sami usklade kolektivne prioritete vodećeg tima bez imalo napora.

Glavni izvršni direktor i vodeći tim u europskoj tvrtki, koja se bavi prodajom robe široke potrošnje, racionalizirali su svoje prioritete stvaranjem duge liste potencijalnih tema na koje bi trebali obratiti pozornost. Potom su se pitali koja od tema ima visoku vrijednost za poslovanje (pod pretpostavkom da je žele obuhvatiti) i koja bi im dopustila da joj kao grupa predaju izuzetno veliku pozornost. Popis se suzio na svega desetak stavki (tema), a članovi tima su dosta vremena proveli nadmetajući se o tome koju temu pojedini tim može preuzeti. Zaključili su, primjerice, da za projekt koji zaostaje u razvitku u nekoj regiji ne treba kolektivna pozornost vodećeg tima niti onda kada odgovornost za te projekte pripada pojedinom članu tima. Za ovlaštene odgovornosti stvorili su transparentan i konzistentan set pokazatelja poslovnog učinka za pomoć u kontorliranju napretka.

Ta promjena dala je vodećem timu prostora za obavljanje kvalitetnijeg posla. Po prvi puta tim se mogao usredotočiti na postavljanje i dinamično prilagođavanje križanjem kategorijskih i geografskih prioriteta, raspodjelu sredstava, te postavljanje 50 upravitelja na regionalne i funkcionalne granice te na taj način izgraditi djelotvornije i prošireno grupno vodstvo tvrtke. To se pokazalo presudnim, te je tim dovelo do prekretnice koja je tvrtku iz pada usmjerila prema rastu tržišnog udjela. Uska usredotočenost tima je pomogla u podizanju morala i poslovnog učinka na nižim razinama tvrtke, gdje sada zaposlenici imaju veću odgovornost. Zadovoljstvo zaposlenika se povećalo sa 54% na 79%, i to u samo jednoj godini.

Da bi koncept korporativnog učinka pretvorili u operativnu realnost – i da bi je zadržali – menadžeri moraju graditi nove poslove, prilagoditi postojeće, kontinuirano mijenjati poslovni portfolio tvrtke u svrhu maksimiziranja rasta i u isto vrijeme, voditi računa o  važnim strateškim funkcijama. Koji je najbolji način za poticanje zaposlenika da razvijaju i provode nove korake? Kako bi tvrtka trebala komunicirati s glavnim dioničarima i garantirati da će njihova očekivanja biti ispunjena u skladu s temeljnim predviđanjima menadžmenta? Koliko brzo ili sporo bi trebalo ustrajati u strateškim promjenama?

Kratica “OSNOVE“ može poslužiti kao korisni podsjetnik za pristup koji preporučamo. Ne moraju svi pogledi biti relevantni u ovom trenutku, ali naše iskustvo nam govori da ignoriranje bilo koje dimenzije može bitno usporiti, ili čak skrenuti uspješne tvrtke s pravog puta.

Gradite nove poslove. Naše istraživanje pokazuje da je većina najuspješnijih korporativnih izvršitelja u proteklih 20 godina radije stavljalo znatan naglasak na izgradnju novih poslova umjesto da se fokusiraju na temeljna područja koja ne mogu beskonačno održavati rast koji je bio dovoljan da zadovolji očekivanja dioničara. Primjerice, kada su poslovi IBM-a vezani za račualnu opremu došli pod pritisak, počevši u kasnim osamdesetima, tvrtka se nemilice usredotočila na jedinicu za globalne usluge, koja sada donosi 40% svojih prihoda i 50% svojeg profita. U kasnim devedesetima, Wal-Mart se razvio u najveće američko maloprodajno poduzeće.

Prilagodite srž. Glavni izvršni direktori riskiraju buduće poslovanje ako u izgradnji novih poslova ne prilagode jezgre tvrtke promjenjivim tržištima. Na primjer, National Westminster –  mnogi su je sredinom osamdesetih smatrali najboljom britanskom bankom u poslovanju s građanstvom – u 2000. godini bila je preuzeta od strane puno manje banke, Royal Bank of Scotland, zbog toga što se nije mogla uhvatiti u koštac s visokim cijenama u poslovanju s građanstvom. Prilagodba osnovnog poslovanja prema promjenama, često provođenjem najbolje prakse kao što je oslanjanje na proizvodnju i upravljanje lancem dobavljača, pomaže izbjeći takvu kobnu sudbinu. Promjena je ponekad potaknuta megatrendovima – na primjer, korištenjem vanjskih usluga (eng. outsourcing) i premještanjem tvrtke (eng. offshoring). U drugim slučajevima, tvrtke (General Electrics je dobar primjer) proaktivno provode poboljšanja poslovanja koja vlastoručno podižu razinu cijele industrije.

Oblikujte portfolio i  vlasničku strukturu. Spajanja i preuzimanja, preprodaja manje bitnih poslova i financijsko restrukturiranje su s pravom smatrani najistaknutijim zadacima korporativnih stratega. Kasnih devedesetih, teški tržišni uvjeti su ostavili mnoge tvrtke skeptičnima o velikim potezima. No, preoblikovanje portfolija ostaje važno: istraživanja pokazuju da tvrtke koje su uspijele u tome stvaraju prosjek od 30% više vrijednosti za razliku od onih tvrtki koje ne provode znatne promjene. Štoviše, tvrtke s najboljim poslovanjem su balansirale odnos između preuzimanja i preprodaje, te time izbjegle prevagu jedne ili druge strane.
Potaknite poslovni učinak i kontrolirajte rizik. Menadžment mora voditi pojedine i zajedničke akcije tako da se usklade sa strategijom i vrijednostima tvrtke. Često se događa da je pozornost usmjerena na sustave i procese kao što su organizacijske strukture, budžeti, procesi odobrenja, mjerenje poslovnog učinka i poticaji. Saznali smo da izuzetni poslovni učinak može biti sagrađen od miješanja, tzv. “tvrdih“ i “mekih“ procesa: njegovanje pojedinog razumijevanja i uvjerenja, razvijanje programa za podizanje sposobnosti i pripremu i pružanje snažnog uzora.

Komunicirajte korporativnu strategiju i vrijednosti tvrtke. Čak i onda kada tvrtka ima sve što treba u strategiji stvara se rizik da je ne može efikasno komunicirati. Sposobnost predviđanja reakcija investitora je osobito važna: ključni dioničari su u proteklim godinama odgodili planove restrukturiranja i spajanja u nekoliko tvrtki, a velik pad cijenam dionica rezultirao je otpuštanjem velikog broja glavnih izvršnih direktora koji nisu uspjeli zadovoljiti očekivanja dioničara. Izrada komunikacijske analize iz perspektive klijenata može puno pomoći. Naravno, komunikacija s investitorima je samo jedan dio cijele priče. Kreacija podrške među vanjskim klijentima kao što su potrošači, regulatori i mediji s unutarnjim dioničarima koja uključuje nadzorni odbor, viši menadžment i zaposlenike, kritična je za uspješno provođenje strategije.

Postavite tempo promjena. Tvrtke s inače uspješnim planovima često se spotiču na presporom provođenju strategije ili prebrzom ustrajanju u organizacijskoj promjeni. Redoslijed i tempo je teško procijeniti; faktori koji utječu na njih uključuju težnje menadžmenta, vanjske tržišne uvjete i sposobnost organizacije da provede nekoliko promjena odjednom. Odluke o tempu promjena utječu na broj promjena koje tvrtka vodi kao i na njihovu kompleksnost. U kratkoročnom periodu za promjene, teško je voditi više od četiri ili pet ključnih promjena; u najviše slučajeva se preferiraju dvije do tri promjene. No, u dvije do tri godine  korporativnog poslovnog učinka, potrebno je primjeniti 15 do 20 promjena u cijeloj tvrtci.

Source: McKinsey Quartely, February 2011

27. – 30.4.2012. u Hrvatskoj, Biograd na moru
http://www.nlp-institutes.net/weltkongress3/

NLP je danas poznat svakome. Metoda Neurolingvističkog programiranja se proteklih godina brzo proširila. Susrećemo ju i primjenjujemo posvuda, na raznim životnim područjima. Zapravo, koristimo ju kada god je riječ o međuljudskim odnosima –na privatnom i poslovnom planu, čak svakodnevno. Čak i najsnažijje i najuspješnije osobe se na putu do uspjeha susreću s vlastitim ograničenjima. Pojmovi poput „uspjeha, statusa i iscrpljenosti“ ne nastaju samo zbog prevelike euforije i nisu samo problem menadžera, već nalaze plodno tlo u svakome od nas. Svjesno ili nesvjesno, svi mi imamo situacija u životu koje ne možemo riješiti sami, često u njima „zapnemo“, naše nas vlastite blokade ograničavaju. Svi mi želimo samo jedno-želimo živjeti, napredovati i ostvariti svoje osobne želje i ciljeve.

NLP NAM KORISTI NA SLJEDEĆE NAČINE:

o    opisuje bitne procese i načine na koji ljudi opažaju svijet oko sebe
o    povećava osobne potencijale
o    utvrđuje načine na koji svatko od nas može postići uspjeh
o    pomaže da učinkovitije komuniciramo
o    pomaže nam da kod zahtjevnih situacija i osoba postupamo tako što se usredotočimo na  cilj i rješenje
o    pomaže nam da prepoznamo nove, učinkovite pristupe i mogućnosti promjena
o    pomaže nam da se suočimo s izazovima te da ih iskoristimo za osobni i poslovni rast.

„Neurolingvističko programiranje omogućava nam da imamo pristup izvanrednim sposobnostima i aktivnostima“ http://www.dvnlp.de
Ovo su samo neke od informacija, ostale ste srdačno pozvani čuti na 3.SVJETSKOM KONGRESU NLP-a i COACHINGA koji će se održati u travnju iduće godine! Doživite svoje teme, i to osobno!

Nastavite raditi na svom osobnom i poslovnom razvoju! Iskoristite ovo jedinstveno iskustvo i započnite jedinstveno putovanje!

Ovaj svjetski kongres NLP-a i coachinga prekretnica je u daljnjem razvoju NLP-a.
Nakon 40 godina, najavljuje se prijelaz iz „programiranja“ u „psihologiju“. Neuroligvistička psihologija nastat će na ovom svjetskom kongresu.

Učinkovitost NLP-a i COACHINGA počiva na emocijama i znanosti.

Progressing by Congressing: ovaj kongres posvećen je razvoju potencijala polaznika, NLP-u i coachingu.
NLP kao primijena psihologija u poslu u svakodnevnom životu.

Koncept “Put junaka” (Heroe’s Journey) sastavni je dio kongresa.

Predbilježite se za sudjelovanje, ukoliko želite biti svjedokom:

•    rođenja Neurolingvističke psihologije
•    otkriću novih aspekata svojih potencijala uz „Put junaka“
•    najnovijih otkrića iz područja NLP-a i coachinga
•    inspirativnih večeri koje nisu predviđene samo za junake
•    izvanrednih seminara odmah po završetku kongresa.

Prekrasan hotel s wellnessom ima samo 200 kongresnih mjesta! Mjesto možete osigurati samo pravovremenom prijavom!

http://www.nlp-institutes.net/weltkongress3/

Radujemo se Vašem dolasku!

“ Nije svako vrijeme jednako za sve”, Don Quixote de la Mancha

Efektivno i efikasno upravljanje svojim i tuđim vremenom je presudna vještina u današnjim svijetu koji živi „internetskom brzinom”. Vrijeme je ključni organizacijski resurs današnjice. Nažalost, tradicionalni Time management ne uzima u obzir individualne razlike u percepciji i korištenju vremena. Standardni seminari iz upravljanja vremenom ne sadrže odgovore na problem podudaranja s vremenom povezanih karaketristika osobnosti i zahtijeva pojedinog radnog mjesta (job-person fit), niti se bave pitanjima poput multitaskinga i radnog ritma. Kompatibilnost posla i tzv. vremenske osobnost (job-person fit) pridonosi većoj unutarnjoj motivaciji, smanjenom stresu, mentalnom i fizičkom zdravlju, te za konačni rezultat ima bolje financijske rezultate i učinkovitost managera, timova i zaposlenika. Ovaj seminar upravljanja vremenom jedinstven je u Hrvatskoj (ne i u inozemstvu!) po tome što se kopmletan sadržaj i preporuke za poslovnu praksu temelje na činjenicama i dokazima, odnosno strogom znastvenom pristupu (prije svega mjerenju i  faktorskoj analizi).

Kome je namjenjen program?

Seminar Napredno upravljanje vremenom (Advanced time management) namijenjen je višem i srednjem managementu, HR managerima, voditeljima projekata i sektora, key account managerima, kao i svim odgovornim osobama za produktivnost i finacijski uspjeh pojedinih projekata, dijelova tvrtke odnosno dobrobit tvrtke i zaposlenih u cjelini.

Kako koristi Vama i Vašem poduzeću?

Seminar omogućava osobnu samoprocjenu polaznika s obzirom na to kako koriste vrijeme u radnom okruženju (i privatno). Također, može poslužiti kao pomoć pri selekciji i sistematizaciji zaposlenika u skladu s njihovim doživljajem i vrednovanjem vremena. Poznavanje Advanced time managemanta omogućavaju jednostavno optimalno alociranje osobnih i organizacijskih resursa kroz vrijeme, ispravno određivanje prioriteta i planiranje, te ublažava konflikte uzrokovane različitim stavovima i očekivanjima u stvarima vremena. Pojedinci i timovi koji primjenjuju tehnike naprednog upravljnja vremenom dokazano bilježe bolje financijske rezultate, a u kompanijama se dulje zadržavaju kvalitetni kadrovi.

Sadržaj:

• Uvod – kratka povijest vremena
• Tko je kompetentan govoriti o vremenu
• Vrijeme i management
• Vrijeme i osobnost
• M-time i P-time
• Dvije klase radnih mjesta
• Job-person fit
• Tvrtke koje zarađuju najviše – ambidekstrijska organizacija
• Moje ili tvoje vrijeme – sinkronizacija
• Točnost  – kulturne razlike
• Marshmallow pokus i budući uspjeh na poslu
• Upravljanje vremenom kod ljudi, golubova i štakora
• Čeoni režanj – dio mozga odgovoran za dobar Time managemet
• Kada misliti i brzo – intuicija
• Zašto redovito loše planiramo
• Odnos prema rokovima – naguravači (cramers) i kampanjci
• Vremenski ratovi – primjer odjela marketing i prodaje
• Odgođena gratifikacija – investiranje ili kupovina
• ADHD, ADD i depresija – utjecaj na upravljnaje vremenom
• Tip A i tip B – loš time managemet i rizici za zdravlje
• Usporedba bogatih i siromašnih nacija – brzina hoda vs. BDP
• Prednosti i mane prvog poteza na tržištu
• U žurbi – nemilosrdni Samarijanac
• Efikasnost upravljanja vremenom u različitim profesijama
• Vremenska inteligencija – testovi za samoprocjenu