Mali broj timova funkcionira onako kako bi trebali. No, što je pozicija tima viša to su ulozi veći: disfunkcionalni timovi mogu usporiti, preusmjeriti ili čak paralizirati cijelu tvrtku. U našem radu s vodećim timovima u više od 100 vodećih multinacionalnih kompanija, uključujući i ispitivanja s 600 viših rukovoditelja u 30 kompanija, identificirali smo tri prioriteta za izgradnju i upravljanje glavnim timom. Kvalitetno određivanje i primjena tih prioriteta može pomoći u ostvarivanju boljih poslovnih rezultata u različitim područjima; od zadovoljstva potrošača do produktivnosti zaposlenika, i u mnogim drugim područjima.

1. Dovođenje pravih ljudi u tim…i micanje krivih iz tima

Odabir članova glavnog tima je odgovornost glavnog izvršnog direktora i često najmoćnija “poluga“ za oblikovanje timskog učinka. Velik broj glavnih izvršnih direktora požali što nisu upotrijebili tu “polugu“ dovoljno rano ili temeljito. Ipak, drugi to u potpunosti zanemaruju pod pretpostavkom da su titule, plaće ili visoke pozicije u organizaciji dovoljna garancija za članstvo u glavnom timu. Više od jedne trećine glavnih izvršnih direktora koje smo ispitali su rekli da glavni timovi nisu imali prave ljude i sposobnosti.

Da bi se vodeći tim pravilno sastavio potrebno je odlučiti s čime tim kao cjelina i njegovi članovi kao pojedinci mogu doprinijeti kako bi postigli ciljeve tvrtke, te je potrebno napraviti nužne promjene unutar tima, sukladno s donešenim odlukama. Zvuči jednostavno, ali to zahtjeva svjesnu pažnju i hrabrost glavnog izvršnog direktora; u protivnom, glavni tim može zakazati na neodređeno vrijeme, te nanijeti veliku štetu samoj tvrtki.

To je bio slučaj s tvrtkom koja se bavi pružanjem tehnoloških usluga i njenom mukom s njezinim vodećim timom: naime, manje od jednog člana u peteročlanom timu smatralo je da tim dijeli zajedničku viziju o budućnosti poduzeća, a samo jedan od tri člana smatrao je da tim svojim aktivnostima doprinosi ciljevima tvrtke. Potrošači su bili jako nezadovoljni – ocijenili su cijene, kvalitetu i usluge sa ocjenom 2.3 na skali od 7, a glavni tim se nije nikako mogao složiti oko izvora problema.

Novi glavni izvršni direktor je reorganizirao poduzeće, stvorio je novu stratešku grupu i prešao sa geografske strukture na jednu strukturu baziranu na dvije poslovne jedinice usredotočene na potrošača – za veleprodaju i maloprodaju. Prilagodio je sastav glavnog tima donoseći tešku odluku o otpuštanju dva utjecajna regionalna izvršna direktora koji su se žestoko opirali međuorganizacijskoj suradnji, te je postavio izvršnog direktora zaduženog za upravljanje strateškom grupom, maloprodajom i veleprodajom. Glavni izvršni direktor je sastavio seriju radionica s ciljem izgradnje povjerenja i jačanja suradnje između članova njegovog novonastalog tima, te eliminacije starog regionalnog mentaliteta. Tim je, također, promijenio vlastitu izvedbu dodajući službu za korisnike i pokazatelje zadovoljstva tradicionalnim kratkoročnim prodajnim izvedbama.

Potrošači su, godinu dana poslije, ocjenili usluge tvrtke s 4.3, a dvije godine kasnije sa 5.4. U međuvremenu, vodeći tim je, ohrabren ovim rezultatima, stekao uvjerenje da je bolje pripremljen za unapređenje poslovnog učinka tvrtke. Riječi jednog od članova tima: “Ne bih vjerovao da ćemo doći ovako daleko u samo jednoj godini.“

2. Budite sigurni da vodeći tim odrađuje posao koji samo on može napraviti

Mnogi vodeći timovi se muče da bi pronašli svrhu i usredotočenost. Samo 38% izvršnih direktora koje smo ispitali su rekli da su se njihovi timovi usredotočili na posao koji je zaista zahtjevao njihovu pažnju, dok je 35% izjavilo da njihovi vodeći timovi posvećuju prave količine vremena raznim temama koje oni smatraju važnim, kao što su strategija i ljudi.

Što rade umjesto toga? Sve ostalo. Često se događa da vodeći timovi ne uspiju postaviti ili primijeniti prioritete, te umjesto toga pokušavaju prikriti situaciju. U drugim slučajevima, ne uspijevaju razlikovati teme na koje moraju reagirati kolektivno i one koje moraju samo promatrati. Te mane stvaraju vremenski uske planove kojima niti jedan vodeći tim ne može kvalitetno upravljati. Čest rezultat su iscrpljujući sastanci koji se odugovlače i ne tiču se cijelog tima, čiji se članovi pitaju kada će se vratiti “pravom poslu“. Glavni izvršni direktori moraju reagirati kada se pojave prepreke; mala je vjerojatnost da će članovi tima, koji imaju vlastite poslovne ciljeve i osobne karijere, biti u mogućnosti da sami usklade kolektivne prioritete vodećeg tima bez imalo napora.

Glavni izvršni direktor i vodeći tim u europskoj tvrtki, koja se bavi prodajom robe široke potrošnje, racionalizirali su svoje prioritete stvaranjem duge liste potencijalnih tema na koje bi trebali obratiti pozornost. Potom su se pitali koja od tema ima visoku vrijednost za poslovanje (pod pretpostavkom da je žele obuhvatiti) i koja bi im dopustila da joj kao grupa predaju izuzetno veliku pozornost. Popis se suzio na svega desetak stavki (tema), a članovi tima su dosta vremena proveli nadmetajući se o tome koju temu pojedini tim može preuzeti. Zaključili su, primjerice, da za projekt koji zaostaje u razvitku u nekoj regiji ne treba kolektivna pozornost vodećeg tima niti onda kada odgovornost za te projekte pripada pojedinom članu tima. Za ovlaštene odgovornosti stvorili su transparentan i konzistentan set pokazatelja poslovnog učinka za pomoć u kontorliranju napretka.

Ta promjena dala je vodećem timu prostora za obavljanje kvalitetnijeg posla. Po prvi puta tim se mogao usredotočiti na postavljanje i dinamično prilagođavanje križanjem kategorijskih i geografskih prioriteta, raspodjelu sredstava, te postavljanje 50 upravitelja na regionalne i funkcionalne granice te na taj način izgraditi djelotvornije i prošireno grupno vodstvo tvrtke. To se pokazalo presudnim, te je tim dovelo do prekretnice koja je tvrtku iz pada usmjerila prema rastu tržišnog udjela. Uska usredotočenost tima je pomogla u podizanju morala i poslovnog učinka na nižim razinama tvrtke, gdje sada zaposlenici imaju veću odgovornost. Zadovoljstvo zaposlenika se povećalo sa 54% na 79%, i to u samo jednoj godini.

Da bi koncept korporativnog učinka pretvorili u operativnu realnost – i da bi je zadržali – menadžeri moraju graditi nove poslove, prilagoditi postojeće, kontinuirano mijenjati poslovni portfolio tvrtke u svrhu maksimiziranja rasta i u isto vrijeme, voditi računa o  važnim strateškim funkcijama. Koji je najbolji način za poticanje zaposlenika da razvijaju i provode nove korake? Kako bi tvrtka trebala komunicirati s glavnim dioničarima i garantirati da će njihova očekivanja biti ispunjena u skladu s temeljnim predviđanjima menadžmenta? Koliko brzo ili sporo bi trebalo ustrajati u strateškim promjenama?

Kratica “OSNOVE“ može poslužiti kao korisni podsjetnik za pristup koji preporučamo. Ne moraju svi pogledi biti relevantni u ovom trenutku, ali naše iskustvo nam govori da ignoriranje bilo koje dimenzije može bitno usporiti, ili čak skrenuti uspješne tvrtke s pravog puta.

Gradite nove poslove. Naše istraživanje pokazuje da je većina najuspješnijih korporativnih izvršitelja u proteklih 20 godina radije stavljalo znatan naglasak na izgradnju novih poslova umjesto da se fokusiraju na temeljna područja koja ne mogu beskonačno održavati rast koji je bio dovoljan da zadovolji očekivanja dioničara. Primjerice, kada su poslovi IBM-a vezani za račualnu opremu došli pod pritisak, počevši u kasnim osamdesetima, tvrtka se nemilice usredotočila na jedinicu za globalne usluge, koja sada donosi 40% svojih prihoda i 50% svojeg profita. U kasnim devedesetima, Wal-Mart se razvio u najveće američko maloprodajno poduzeće.

Prilagodite srž. Glavni izvršni direktori riskiraju buduće poslovanje ako u izgradnji novih poslova ne prilagode jezgre tvrtke promjenjivim tržištima. Na primjer, National Westminster –  mnogi su je sredinom osamdesetih smatrali najboljom britanskom bankom u poslovanju s građanstvom – u 2000. godini bila je preuzeta od strane puno manje banke, Royal Bank of Scotland, zbog toga što se nije mogla uhvatiti u koštac s visokim cijenama u poslovanju s građanstvom. Prilagodba osnovnog poslovanja prema promjenama, često provođenjem najbolje prakse kao što je oslanjanje na proizvodnju i upravljanje lancem dobavljača, pomaže izbjeći takvu kobnu sudbinu. Promjena je ponekad potaknuta megatrendovima – na primjer, korištenjem vanjskih usluga (eng. outsourcing) i premještanjem tvrtke (eng. offshoring). U drugim slučajevima, tvrtke (General Electrics je dobar primjer) proaktivno provode poboljšanja poslovanja koja vlastoručno podižu razinu cijele industrije.

Oblikujte portfolio i  vlasničku strukturu. Spajanja i preuzimanja, preprodaja manje bitnih poslova i financijsko restrukturiranje su s pravom smatrani najistaknutijim zadacima korporativnih stratega. Kasnih devedesetih, teški tržišni uvjeti su ostavili mnoge tvrtke skeptičnima o velikim potezima. No, preoblikovanje portfolija ostaje važno: istraživanja pokazuju da tvrtke koje su uspijele u tome stvaraju prosjek od 30% više vrijednosti za razliku od onih tvrtki koje ne provode znatne promjene. Štoviše, tvrtke s najboljim poslovanjem su balansirale odnos između preuzimanja i preprodaje, te time izbjegle prevagu jedne ili druge strane.
Potaknite poslovni učinak i kontrolirajte rizik. Menadžment mora voditi pojedine i zajedničke akcije tako da se usklade sa strategijom i vrijednostima tvrtke. Često se događa da je pozornost usmjerena na sustave i procese kao što su organizacijske strukture, budžeti, procesi odobrenja, mjerenje poslovnog učinka i poticaji. Saznali smo da izuzetni poslovni učinak može biti sagrađen od miješanja, tzv. “tvrdih“ i “mekih“ procesa: njegovanje pojedinog razumijevanja i uvjerenja, razvijanje programa za podizanje sposobnosti i pripremu i pružanje snažnog uzora.

Komunicirajte korporativnu strategiju i vrijednosti tvrtke. Čak i onda kada tvrtka ima sve što treba u strategiji stvara se rizik da je ne može efikasno komunicirati. Sposobnost predviđanja reakcija investitora je osobito važna: ključni dioničari su u proteklim godinama odgodili planove restrukturiranja i spajanja u nekoliko tvrtki, a velik pad cijenam dionica rezultirao je otpuštanjem velikog broja glavnih izvršnih direktora koji nisu uspjeli zadovoljiti očekivanja dioničara. Izrada komunikacijske analize iz perspektive klijenata može puno pomoći. Naravno, komunikacija s investitorima je samo jedan dio cijele priče. Kreacija podrške među vanjskim klijentima kao što su potrošači, regulatori i mediji s unutarnjim dioničarima koja uključuje nadzorni odbor, viši menadžment i zaposlenike, kritična je za uspješno provođenje strategije.

Postavite tempo promjena. Tvrtke s inače uspješnim planovima često se spotiču na presporom provođenju strategije ili prebrzom ustrajanju u organizacijskoj promjeni. Redoslijed i tempo je teško procijeniti; faktori koji utječu na njih uključuju težnje menadžmenta, vanjske tržišne uvjete i sposobnost organizacije da provede nekoliko promjena odjednom. Odluke o tempu promjena utječu na broj promjena koje tvrtka vodi kao i na njihovu kompleksnost. U kratkoročnom periodu za promjene, teško je voditi više od četiri ili pet ključnih promjena; u najviše slučajeva se preferiraju dvije do tri promjene. No, u dvije do tri godine  korporativnog poslovnog učinka, potrebno je primjeniti 15 do 20 promjena u cijeloj tvrtci.

Source: McKinsey Quartely, February 2011

27. – 30.4.2012. u Hrvatskoj, Biograd na moru
http://www.nlp-institutes.net/weltkongress3/

NLP je danas poznat svakome. Metoda Neurolingvističkog programiranja se proteklih godina brzo proširila. Susrećemo ju i primjenjujemo posvuda, na raznim životnim područjima. Zapravo, koristimo ju kada god je riječ o međuljudskim odnosima –na privatnom i poslovnom planu, čak svakodnevno. Čak i najsnažijje i najuspješnije osobe se na putu do uspjeha susreću s vlastitim ograničenjima. Pojmovi poput „uspjeha, statusa i iscrpljenosti“ ne nastaju samo zbog prevelike euforije i nisu samo problem menadžera, već nalaze plodno tlo u svakome od nas. Svjesno ili nesvjesno, svi mi imamo situacija u životu koje ne možemo riješiti sami, često u njima „zapnemo“, naše nas vlastite blokade ograničavaju. Svi mi želimo samo jedno-želimo živjeti, napredovati i ostvariti svoje osobne želje i ciljeve.

NLP NAM KORISTI NA SLJEDEĆE NAČINE:

o    opisuje bitne procese i načine na koji ljudi opažaju svijet oko sebe
o    povećava osobne potencijale
o    utvrđuje načine na koji svatko od nas može postići uspjeh
o    pomaže da učinkovitije komuniciramo
o    pomaže nam da kod zahtjevnih situacija i osoba postupamo tako što se usredotočimo na  cilj i rješenje
o    pomaže nam da prepoznamo nove, učinkovite pristupe i mogućnosti promjena
o    pomaže nam da se suočimo s izazovima te da ih iskoristimo za osobni i poslovni rast.

„Neurolingvističko programiranje omogućava nam da imamo pristup izvanrednim sposobnostima i aktivnostima“ http://www.dvnlp.de
Ovo su samo neke od informacija, ostale ste srdačno pozvani čuti na 3.SVJETSKOM KONGRESU NLP-a i COACHINGA koji će se održati u travnju iduće godine! Doživite svoje teme, i to osobno!

Nastavite raditi na svom osobnom i poslovnom razvoju! Iskoristite ovo jedinstveno iskustvo i započnite jedinstveno putovanje!

Ovaj svjetski kongres NLP-a i coachinga prekretnica je u daljnjem razvoju NLP-a.
Nakon 40 godina, najavljuje se prijelaz iz „programiranja“ u „psihologiju“. Neuroligvistička psihologija nastat će na ovom svjetskom kongresu.

Učinkovitost NLP-a i COACHINGA počiva na emocijama i znanosti.

Progressing by Congressing: ovaj kongres posvećen je razvoju potencijala polaznika, NLP-u i coachingu.
NLP kao primijena psihologija u poslu u svakodnevnom životu.

Koncept “Put junaka” (Heroe’s Journey) sastavni je dio kongresa.

Predbilježite se za sudjelovanje, ukoliko želite biti svjedokom:

•    rođenja Neurolingvističke psihologije
•    otkriću novih aspekata svojih potencijala uz „Put junaka“
•    najnovijih otkrića iz područja NLP-a i coachinga
•    inspirativnih večeri koje nisu predviđene samo za junake
•    izvanrednih seminara odmah po završetku kongresa.

Prekrasan hotel s wellnessom ima samo 200 kongresnih mjesta! Mjesto možete osigurati samo pravovremenom prijavom!

http://www.nlp-institutes.net/weltkongress3/

Radujemo se Vašem dolasku!

“ Nije svako vrijeme jednako za sve”, Don Quixote de la Mancha

Efektivno i efikasno upravljanje svojim i tuđim vremenom je presudna vještina u današnjim svijetu koji živi „internetskom brzinom”. Vrijeme je ključni organizacijski resurs današnjice. Nažalost, tradicionalni Time management ne uzima u obzir individualne razlike u percepciji i korištenju vremena. Standardni seminari iz upravljanja vremenom ne sadrže odgovore na problem podudaranja s vremenom povezanih karaketristika osobnosti i zahtijeva pojedinog radnog mjesta (job-person fit), niti se bave pitanjima poput multitaskinga i radnog ritma. Kompatibilnost posla i tzv. vremenske osobnost (job-person fit) pridonosi većoj unutarnjoj motivaciji, smanjenom stresu, mentalnom i fizičkom zdravlju, te za konačni rezultat ima bolje financijske rezultate i učinkovitost managera, timova i zaposlenika. Ovaj seminar upravljanja vremenom jedinstven je u Hrvatskoj (ne i u inozemstvu!) po tome što se kopmletan sadržaj i preporuke za poslovnu praksu temelje na činjenicama i dokazima, odnosno strogom znastvenom pristupu (prije svega mjerenju i  faktorskoj analizi).

Kome je namjenjen program?

Seminar Napredno upravljanje vremenom (Advanced time management) namijenjen je višem i srednjem managementu, HR managerima, voditeljima projekata i sektora, key account managerima, kao i svim odgovornim osobama za produktivnost i finacijski uspjeh pojedinih projekata, dijelova tvrtke odnosno dobrobit tvrtke i zaposlenih u cjelini.

Kako koristi Vama i Vašem poduzeću?

Seminar omogućava osobnu samoprocjenu polaznika s obzirom na to kako koriste vrijeme u radnom okruženju (i privatno). Također, može poslužiti kao pomoć pri selekciji i sistematizaciji zaposlenika u skladu s njihovim doživljajem i vrednovanjem vremena. Poznavanje Advanced time managemanta omogućavaju jednostavno optimalno alociranje osobnih i organizacijskih resursa kroz vrijeme, ispravno određivanje prioriteta i planiranje, te ublažava konflikte uzrokovane različitim stavovima i očekivanjima u stvarima vremena. Pojedinci i timovi koji primjenjuju tehnike naprednog upravljnja vremenom dokazano bilježe bolje financijske rezultate, a u kompanijama se dulje zadržavaju kvalitetni kadrovi.

Sadržaj:

• Uvod – kratka povijest vremena
• Tko je kompetentan govoriti o vremenu
• Vrijeme i management
• Vrijeme i osobnost
• M-time i P-time
• Dvije klase radnih mjesta
• Job-person fit
• Tvrtke koje zarađuju najviše – ambidekstrijska organizacija
• Moje ili tvoje vrijeme – sinkronizacija
• Točnost  – kulturne razlike
• Marshmallow pokus i budući uspjeh na poslu
• Upravljanje vremenom kod ljudi, golubova i štakora
• Čeoni režanj – dio mozga odgovoran za dobar Time managemet
• Kada misliti i brzo – intuicija
• Zašto redovito loše planiramo
• Odnos prema rokovima – naguravači (cramers) i kampanjci
• Vremenski ratovi – primjer odjela marketing i prodaje
• Odgođena gratifikacija – investiranje ili kupovina
• ADHD, ADD i depresija – utjecaj na upravljnaje vremenom
• Tip A i tip B – loš time managemet i rizici za zdravlje
• Usporedba bogatih i siromašnih nacija – brzina hoda vs. BDP
• Prednosti i mane prvog poteza na tržištu
• U žurbi – nemilosrdni Samarijanac
• Efikasnost upravljanja vremenom u različitim profesijama
• Vremenska inteligencija – testovi za samoprocjenu

Što kažu kolege o Ines?

Ona kao da se već rodila odijevena…

O odijevanju i tekstilu govori znalački i sa ljubavlju…

Profesionalka, izvršava obećanja…

Svoje poznavanje odijevanja umiješno će i sa osobitim zadovoljstvom prezentirati i drugima…

Nenametljiva i prepoznatljiva…

Istančan osjećaj za sklad, stilove, klasiku ali i za moderne trendove…

Primjereno odijevanje prepoznaje i razlikuje i ne podređuje prolaznim modnim trendovima…

Pouzdajte se u njene savjete vezane za odijevanje…

Staložena i smirena, uvjerljiva…

Frendica Vanja ( kad skužim koliko je dugo poznajem zabrinem se za našu godinu proizvodnje )

Ines je jedina osoba (uz moju mamu) koja u 21. stoljeću uredno svake godine sama mijesi i peče krafne i naravno okuplja nas na degustaciju ….

Ines je uz svu ozbiljnost znala zadržati i njegovati dijete u sebi pa tako od malih događaja načini slavlje….. i pokušajte samo ne doći….

Ines doživljavam kao osobu koja sve stigne i nikad joj ništa nije teško……….

Ines je tako dugo u mom životu da je Ines jednostavno Ines, jedinstvena i neponovljiva, uvijek tu kad treba i kad ne treba…….

Čaroliju Božića kod Ines…. to treba doživjeti………….

Uspijeva očuvati ljepotu tradicije i obiteljskog druženja u ovom suludom  tempu………

Vanja Tešić

Vanja je Prof. Dr. i radi u epidemiološkom  zavodu u Zagrebu , a najveći joj je izazov nači cjepivo za neodgovorne i nehumane ljudske postupke. Smješi joj se uspješne političke karijere.

Kolegica i prijateljica Vlatka

Kolegica Ines Katić Križmančić – ukratko nakon četverogodišnje suradnje u MAGMI d,d.i vrlo tijesne suradnje, zajedničkih poslovnih putovanja u vrlo vrlo različitim poslovnim i životnim situacijama :

Apsolutno ugodan suradnik, tolerantna, stručna,kreativna ,izražena sklonost timskom radu,izražen profesionalan i korektan odnos prema svima suradnicima bez obzira na položaj u hijerarhijskoj strukturi poduzeća.

Činjenica da se družimo i dalje nakon neposredne poslovne suradnje a već dugoi djelujemo u različitim branšama ,bila bi moja završna riječ.

Vlatka Marinkovic

Managing Director

Ravago d.o.o. Hrvatska

Vlatka je direktorica triju građevinskih firmi koja uspješno „ pliva s morskim psima “ u ova teška vremena i ima visoku reputaciju u ovoj muškoj  branši.

Prijateljica Sanja ( Sanja je moj prototip žene i majke tj. žena², koliko god joj natovariš na leđa ona to s ponosom nosi )

Svi smo mi željeli biti kao netko kad narastemo,  mislim, glumice,  pjevačice,  učiteljice.. kad bih ponovo bila mala ja bih poželjela biti Ines. Zašto? Jer je nenametljiva,  ali zainteresirana, razigrana, ali organizirana, jako kreativna samo tako da nam se svima čini da je to nešto uobičajeno. Govori li to o njenoj skromnosti?  Ona je stvarna prijateljica, toplina i nježnost, mašta i stvarnost. Ona postoji i mada ne mogu biti ona, sretna sam što postoji u mom životu, moj anđel, koji biciklira, penje, pliva i šiva…..

Sanja Bilas

Sanja je Koordinatorica u Unica osiguranju i ako ste ikada posumnjali da li vam treba polica osiguranja to se više nikada nećete upitati nakon što upoznate Sanju, jer njoj jednostavno ne možete reći NE.

Prijateljica i kolegica Lenka ( što više reći nego da dijelimo i horoskop )

Ines – kolegica i prijateljica može se reći poslije svih ovih godina poznanstva. Poslovna žena u najboljim godinama  žena od ideja, brza, učinkovita i pouzdana. Riječi i želje  pretvara u konačni proizvod bez puno filozofije.  Ne volim komplicirane, a ona to sigurno nije.

Lenka Domazet

Lenka je vlasnica svoje male i uspješne firme koja nam je svima pokazala i dokazala da ako si vrijedan, pošten i radišan, sva vrata su ti otvorena.

Prijeteljica i bivša rat(d)na kolegica Emira ( osoba je visokih kriterija i britkoga uma pa je ovo dolje ima posebnu težinu, p.s. možda je i malo nacifrala ? )

Što reći o Ines Katić-Križmančić, a da nije već rečeno?

Kako je najbolji kolega i suradnik, izvrstan stručnjak i vrsni znalac svog zanata, uporna i dosljedna osoba izuzetne pronicljivosti i osobnog šarma, naglašene kreativnosti, spremna na svakodnevne izazove i promjene, velikog životnog i poslovnog iskustva, izuzetna supruga i najbolja mama kćeri Lei.

Čini se pretjerano, idealno?

Ova osoba zaista postoji i zato ako sam neraspoložena, ne ide mi od ruke posao, ne znam što me sutra očekuje, dobro je čuti se sa Ines, družiti se s njom i neke stvari, gle čuda, dobiju drugačiju ili novu dimenziju.

Sretna sam što imam takvu prijateljicu.

Emira Škalić

Emira danas, nakon dugogodišnjeg iskustva na svim vodećim pozicijama, radi kao direktorica tvrtke Edikon

Kako vjerovati svojim instinktima prilikom odlučivanja:

Jedno od najvažnijih pitanja sa kojim se susreću vođe jest kada vjerovati svojim instinktima – pitanje koje je istraženo u dijalogu između Nobelovca laureata Daniela Kahnemana i psihologa Garya Kleina, pod naslovom „Strateške odluke: Kada si možete vjerovati?“ koji je objavio McKinsey Quarterly u ožujku 2010. Naš rad o nepotpunim odlukama sugerira da vođe ne mogu spriječiti instinkt da utječe na njihove odluke. Ono što mogu napraviti jest identificirati situacije u kojima će najvjerojatnije biti pristrani i onda ojačati proces odlučivanja kako bi reducirali rizik koji proizlazi iz toga.

Naša intuicija pristupa našim akumuliranim iskustvima na sintetiziran način, tako da možemo formirati odluke i poduzimati radnje bez ikakvog logičkog svjesnog promišljanja. Razmislite kako reagiramo kada se nehotice prevezemo preko pune linije na cesti ili kada vidimo auto koji je upravo nenadano počeo izlaziti iz bočnog zavoja. Naša tijela se alarmiraju zbog čega okrenemo volan prije nego što stignemo razmisliti koja bi reakcija bila primjerena situaciji.

Čini se da mozak radi na sličan način kada donosimo opuštenije odluke. Zapravo, najnovija otkrića u neuroznanosti koja proučava donošenje odluka sugeriraju da je naše prosuđivanje inicirano podsvjesnim vaganjem emocionalnih tragova povezanih sa našim sjećanjima a ne svjesnim vaganjem racionalnih pro i kontra: počinjemo nešto osjećati – često i prije nego što postanemo svjesni da smo išta pomislili. Kao što je visoko intelektualni akademski kolega nedavno prokomentirao: „Ne vidim logičku manu u tome što govoriš, ali dobivam nelagodan osjećaj u želucu.“

S obzirom na jake utjecaje pozitivnih i negativnih emocija na nesvjesno, primamljivo je argumentirati da vođe nikada ne bi smjeli vjerovati svojim instinktima: trebali bi donositi odluke bazirane izričito na objektivnim, logičkim analizama. Ali ovaj savjet je previdio činjenicu da ne možemo pobjeći od utjecaja svojih instinkata. Oni utječu na način kako mi zamišljamo neku situaciju. Oni utječu na opcije koje odaberemo za analizu. Zbog njih se konzultiramo sa nekim ljudima dok na druge obraćamo manje pažnje. Oni nas natjeraju da prikupimo više podataka iz jednog područja, ali ne i iz drugog. Oni utječu na količinu vremena i truda koje ulažemo u donošenje odluka. Drugim riječima, oni infiltriraju naš proces donošenja odluka čak i kada nastojimo biti analitični i racionalni.

To znači da bismo zaštitili odluke od pristranosti, prvo trebamo znati kada možemo vjerovati svojim osjećajima i biti sigurni da oni crpe iz odgovarajućih iskustava i osjećaja. Postoje četiri testa.

1. Test poznatosti: Jesmo li često iskusili identične ili slične situacije?

Poznatost je važna zato što podsvjesno radi po principu prepoznavanja. Ako imamo obilje odgovarajućih sjećanja za skeniranje, naše prosuđivanje će zasigurno biti ispravno. „Primjeren“ je ključna riječ zato što su mnoge katastrofalne pogreške temeljene na iskustvima koja su su na kraju dovela do pogrešnog mišljenja– uzmimo za primjer odluku koju je 29. kolovoza 2005. donio general Matthew Broderick, državni dužnosnik pri američkom Odjelu za domovinsku sigurnost (Department of Homeland Security), da odgodi pokretanje Federalnog odgovora koji bi slijedio nakon uragana Katrine.

Način na koji treba prosuditi o odgovarajućoj familijarnosti jest razmatrajući glavne dvojbe u nekoj situaciji – imamo li dovoljno iskustva da bismo donosili ispravne odluke o njima? Glavne dvojbe s kojima se suočio Broderick su bile da li su probijeni nasipi i s kolikom opasnošću su se ljudi u New Orleansu suočili. Nažalost, njegova prijašnja iskustva sa uraganima su bila u gradovima koji se nalaze iznad razine mora. . Njegova naučena reakcija na takve situacije, a to je čekanje na analize modela, su se pokazale katastrofalnima.

Premortem tehnika Garyja Kleina, ili način na koji se vrši identifikacija načina na koje bi projekt mogao podbaciti, pomaže u otkrivanju tih nesigurnosti. Ali isto tako možemo jednostavno napraviti popis nesigurnosti i procijeniti imamo li dovoljno iskustva da bismo ih dobro procijenili.

2. Test povratnih informacija: Jesmo li dobili pouzdane povratne informacije u prošlim situacijama?

Prošlo iskustvo nam je korisno samo ako smo naučili prave lekcije. U trenutku kada donosimo odluku naši mozgovi ju označe kao pozitivnu emociju – spremajući ju kao valjanu procjenu. Stoga, bez pouzdanih povratnih informacija, naše emocionalne oznake nam mogu reći da su naše prošle procjene bile dobre, čak i ako bi ih objektivne procjene označila kao loše. Na primjer, ako promijenimo posao prije nego što nam utjecaj našeg prosuđivanja postane jasan ili ako imamo ljude koji filtriraju informacije koje primamo i štite nas od loših vijesti, možda nećemo dobiti povratne informacije koje su nam potrebne. Upravo zbog tog razloga su „yes ljudi“ u blizini rukovoditelja opasni: oni često eliminiraju proces povratnih informacija koji je važan za stvaranje prikladnih emocionalnih oznaka.

3. Test mjerenja emocija: Jesu li emocije koje smo iskusili u sličnim ili povezanim situacijama izmjerene?

Sva sjećanja dolaze sa emocionalnim oznakama, ali neke emocije su više nabijene nego druga. Ako nas situacija podsjeti na veoma nabijene emocije, one mogu neuravnotežiti naše odluke. Znati iz osobnog iskustva da psi grizu je drugačije nego da smo imali traumatično iskustvo sa psima u djetinjstvu. Prvo će nam pomoči u interakciji sa psima. Zbog drugoga ćemo se plašiti čak i prijateljski nastrojenog psa.

Na primjer, predsjedavajući u odboru je osobno izgubio veliku količinu novca u prijašnjoj kompaniji kada je poslovao u Rusiji. Zbog tog traumatskog iskustva je bio oprezan kod ponude za važnu ekspanziju u svojoj novoj kompaniji. Ali je također shvatio da je zbog tog iskustva pristran u svom prosuđivanju. Osjećao se obvezanim da podijeli svoje brige ali je tada tražio od ostatka uprave da donese konačnu odluku.

4. Test nezavisnosti: hoćemo li olako pasti pod utjecaj bilo kakvog neprikladnog osobnog interesa ili privrženosti?

Ako pokušavamo odlučiti između dvije uredske lokacije za organizaciju, od kojih nam je jedna više osobno prikladna, trebamo biti oprezni. Naša podsvijest će imati više pozitivnih emocionalnih oznaka za prikladniju lokaciju. Upravo je zbog tog razloga običaj da se pita članove odbora koji imaju osobne interese u određenoj odluci da napuste sastanak ili da se suzdrže od glasanja. Također zbog tog razloga, uživamo u igri riječi „pure neće glasati na Božić.“

Slična logika vrijedi i za privatne veze. Kada su slušaoci, na primjer, zamoljeni da demonstriraju harvardskom profesoru da ih je njihovo profesionalno usavršavanje osposobilo da budu objektivni u stvaranju službenog mišljenja, bez obzira na prirodu odnosa koji su imali sa kompanijom, demonstrirali su suprotno.

Ako situacija ne zadovolji barem jedan od ova četiri testa trebamo ojačati proces odlučivanja kako bismo smanjili rizik od lošeg ishoda. Obično postoje tri načina na koje se to može napraviti – snažnije upravljanje, dodatno iskustvo i podaci ili više dijaloga i izazova. Snažno upravljanje, u obliku poslodavca koji može odbiti neku odluku, je često najbolje jamstvo. Ali proces snažnog upravljanja može biti težak za postavljanje i skup za održavanje (sjetite se američkog Senata ili tipičnog korporativnog odbora). Stoga je jeftinije potražiti jamstva bazirana na iskustvu i podacima ili na dijalogu i izazovu.

Na primjer, 1990. Jack Welsh je znao da će se suočiti sa teškom odlukom o tome kako eksploatirati Internet, stoga se odlučio za iskustvo kao rješenje za pristranosti koje bi eventualno imao. Unajmio je osobnog mentora za Internet koji je bio više od 25 godina mlađi od njega i ohrabrio svoje top menadžere da naprave isto.  Warren Buffet predlaže više izazova kao soluciju za pristranosti koje nastaju prilikom akvizicije. Kad god kompanija plača dio cijene u dionicama, predlaže da se unajmi „savjetnik protiv pogodbe“, koji bi bio dobro kompenziran jedino ako prodaja nije napravljena.

Ne postoje univerzalna jamstva. Premortem tehnike pomažu da se ispolje nesigurnosti, ali one ne štite od osobnih interesa. Dodatni podaci mogu pobiti pretpostavke ali neće pomoći donositelju odluke koji je pod utjecajem jakog emocionalnog iskustva. Ako namjeravamo donositi bolje odluke, trebamo uzeti u obzir zašto bi nas naši instinkti mogli iznevjeriti kao i koje je najbolje jamstvo u svakoj situaciji. Nikada ne smijemo ignorirati svoju intuiciju. Ali trebamo znati kada se osloniti na nju isto kao i kada se zaštititi od nje.

Izvor: McKinsey Quarterly, Andrew Campbell i Jo Whitehead, svibanj 2010.

Trening: “Magic Words” – Čarobne riječi

Trajanje treninga: 1 dan

Datum i mjesto održavanja: 15. listopad 2011., Zagreb

Vrijeme održavanja: 10.00 do 18.00 sati

Želim se prijaviti!

Voditelj treninga:

Cora Besser Siegmund sa Instituta Besser-Siegmund iz Hamburga, dipl. psih. i psihoterapeut, osnivačica wingwavea.

„Magic Words“ intrigantna je metoda za brzo uklanjanje blokada i neugodnih osjećaja koja se temelji na promjeni submodaliteta, odnosno načina na koji doživljavamo stvari.

Kako funkcionira tehnika „Magic Words“?

Pomislite na određenu riječ koja u Vama izaziva stres ili nelagodu. Zapazite na koji si način predočavate tu riječ, npr. riječ “glavobolja”-kako izgledaju slova, koje su boje, gdje se nalaze u prostoru.

Zapazite što se događa kada promijenite vizualni, auditivni i kinestetski aspekt te riječi- ako smanjite slova, obojate ih drugom bojom, čujete kako neki dobroćudan ili smiješan glas izgovara tu riječ itd.

Mogućnosti su beskonačne, sve ovisi o Vašoj mašti! Cilj je da kad ponovno čujete ili vidite riječ koja u Vama izaziva stres, taj stres bude minimalan, ili da ga uopće nema.

1. vizualne mogućnosti

- boja slova: jednobojna ili šarena
- oblik slova: npr. zakrivljena slova
- veličina riječi: npr.sićušno pisana
- položaj u prostoru:slova leže na podu ili u lijevom ili desnom kutu, daleko u prostoru
- ukrašene riječi:slova imaju lice, obložena su cvijećem ili šarenim bombonima

2. auditivne mogućnosti

- riječ izgovara neki smiješan glas
- dječji zbor pjeva riječ
- zamišljamo kako se riječ tiho izgovara kao da je zvuk podešen na najtišu moguću razinu

3. kvaliteta osjećaja

- riječ se pojavljuje u raznim materijalima: kao oblak,puding, kao da je izrezbarena od drva…

Promijente nekoliko riječi na gore opisani način i zapazite što se promijenilo u Vašim osjećajima pri spomenu na tu riječ.

Za više informacija o Magic words i prijavu kliknite ovdje

Najnovija Proago istraživanja u medijima…

16.08.2011. PIJU LI HRVATSKI POSLOVNJACI LIJEKOVE?

24.11.2010. INTERVJUI: INES KATIĆ KRIŽMANČIĆ (Klaster KLG) i SAŠA KARLOVČAN (Proago): Udruživanjem do uspjeha

19.11.2010. GOSPODARSKA KRIZA U HRVATSKOJ NEĆE NIKADA PROĆI

09.09.2010. Istraživanje: Hrvatski poslovnjaci jednom tjedno po usluge internetskog bankarstva

8. OžUJKA 2010. 12:43h

JAVNO

ZABRINJAVAJUĆI REZULTATI

Većina Hrvata misli da se posao dobiva preko veze

On-line istraživanje je pokazalo kako čak 62 posto ispitanika smatra da se u Hrvatskoj do posla najčešće dolazi preko veze.

On-line istraživanje na temu “Kako se u Hrvatskoj dolazi do posla”, koje je časopis za menadžere i poduzetnike Poslovni savjetnik proveo u suradnji s konzultantskom tvrtkom Proago, pokazalo je kako čak 62 posto ispitanika smatra da se u Hrvatskoj do posla najčešće dolazi preko veze.

Istraživanje je provedeno od 27. siječnja do 16. veljače na uzorku od 248 poslovnih ljudi, a u njemu je tek 20 posto ispitanika odgovorilo da se kod nas do posla dolazi trudom i dokazivanjem. Za adekvatno obrazovanje izjasnilo se 11 posto, a za nešto drugo sedam posto ispitanika.

Samo 15 posto priznaje preporuku

S druge strane, većina ispitanika tvrde kako oni sami karijeru ne grade uz pomoć veza – 32 posto kaže kako su na svoju poziciju došli jer su se dokazali u tvrtki i zaradili promaknuće, 25 posto jer su došli na razgovor i zadovoljili kriterije poslodavca, a 11 posto da su ih zvali u sadašnju tvrtku zbog njihovih dostignuća u prethodnoj.

Tek 15 posto priznaje da ih je preporučio poznanik, prijatelj ili član obitelji, a pet posto da je poznanik, prijatelj ili član obitelji vlasnik tvrtke u kojoj rade.

Najviše ispitanika smatra da poslodavci kod zapošljavanja najviše cijene preporuku poznanika ili kolege (38 posto), a slijede prethodno radno iskustvo (24 posto), sposobnost i radne navike (19 posto), te karakter i snalažljivost (12 posto), dok je obrazovanje na samom dnu liste sa samo dva posto ispitanika.

12.02.2010.

Top of Form

• Žene su cjenjeniji šefovi od muškaraca. Osim u Hrvatskoj

Žene su cjenjeniji šefovi od muškaraca. Osim u Hrvatskoj

Autor: Adriano Milovan

Objavljeno: 12.02.2010

Hrvatska anketa potpuno se razlikuje u rezultatima od istih istraživanja u razvijenim zemljama

ZAGREB – Premda su žene na menadžerskim pozicijama u svijetu sve cjenjenije, u Hrvatskoj je praksa potpuno drukčija.

Pokazuju to rezultati istraživanja, koje su u siječnju, na uzorku od 309 poslovnih ljudi, proveli mjesečnik Poslovni savjetnik i konzultantska tvrtka Proago. Većini hrvatskih poslovnih ljudi, doduše, svjedeno je tko im je šef.

Naime, gotovo dvije trećine njih na pitanje tko su bolji šefovi odgovara da to ovisi o osobi. Ipak, među onima koji su morali izabrati odgovarajući na to pitanje, premoćna bi većina za šefa htjela imati muškarca.

Patrijarhalni mentalitetSlično je i s odgovorom na pitanje jesu li žene bolji šefovi od muškaraca. Gotovo polovina ispitanika nije mogla dati odgovor na to pitanje, a među onima koji su odgovorili dvostruko više njih smatra da su muškarci bolji šefovi od žena. Na pitanje bi li radije za šefa imali muškarca ili ženu, gotovo dvije trećine hrvatskih ispitanika kaže da im je svejedno, a među onima koji su se opredijelili – čak trostruko više ih bira muškarce, nego žene.

Znanstvena istraživanja i praksa u SAD-u i drugim razvijenim zemljama pokazuju da su žene bolji menadžeri od muškaraca. No, hrvatska je praksa i u tome drukčija od svjetske, što se dijelom može objasniti i dominirajućim patrijarhalnim mentalitetom – kaže Sandra Mihelčić, glavna urednica i direktorica Poslovnog savjetnika.

Emotivno inteligentne

Da Hrvati za rukovodeću poziciju u društvu i dalje smatraju najbitnijom odlikom autoritarnost osobe, govori i podatak da 65 posto ispitanika smatra kako šefovi moraju imati autoritet te da ih zaposlenici moraju poštovati.

Unatoč tome, žene na šefovskim pozicijama ne prolaze loše.

Većina ispitanika, naime, smatra da one imaju veliku emotivnu inteligenciju, kao i da su taktične i da se dobro snalaze u međuljudskim odnosima.

Broj preporuka: 4

Komentari RSS

Ovakav članak koji bi favorizirao muškarce u odnosu na žene nisam dugo pročitao a kada bi i bio objavljen sigurno bi bio žestoko kritiziran, proglašen seksističkim itd od strane ženskih udruga i najvjerojatnije i od ureda za ravnopravnost spolova. Mnogo žena koje poznajem i koje rade u većinski ženskom okruženju favoriziraju muškkarce kao šefove jer su stabilniji i korektniji u odnosima. Uostalom prijave ženskih šefica za mobing su mnogo češće nego prema muškarcima .

laik

13.02.2010

Naslov je tendenciozan i odaje kolonijalistički mentalitet autora. Kao Hrvatska je zaostala i tupava a svi ostali toliko veoma pametni.
Činjenica je da je u ravzvijenoj zapadnoj Evropi muškarac znatno draži kao šef. Čak ga više od 2/3 žena preferira. A o muškarcima ne treba posebno pričati.
Autoru bih preporučio malo manje ispraznog lupetanja, a malo više rešerširanja i time sadržaja.

b_bog

13.02.2010

Jerina,
ti stvarno vrlo često iznosiš šablonske predrasude. Tvoj komentar kao da je neki muški šovinist napisao. Ja bih sad mogla uzvratiti da su šefovi muškarci skloni seksualnom uznemiravanju i maltretiranju podređenih žena, što i nije tako rijedak slučaj u našoj balkanskoj nekulturi, ali to bi opet bilo gnjusno i nepošteno naspram većine normalnih muškaraca.

starimladi

13.02.2010

Žene nipošto ne bi trebalo da zauzimaju direktorske pozicije, naročito ne da iznad sebe nemaju muškog nadređenog.
Razlog je jednostavan, za razliku od muškaraca žena na rukovodećem mestu sklona je terorisanju koleginica samo jer su mlađe, lepše ili ne daj bože bolje odevene od nje.
Ukoliko je kojim slučajem neudata stepen terora se povećava proporcionalno njenim godinama.
Sa druge strane muški rukovodilac ne troši vreme na fizički izgled i odevanje muških podređenih, a teško da je ljubomoran na one oženjene.
Zato, ne birajte žene za direktore.

Prokleta_Jerina

13.02.2010

06.02.2010.

Utjecaj vršnjaka

Djeca troše sve više

Dječji utjecaj priznaje 86 posto roditelja. Da dječje želje utječu na njihov odabir pri kupnji, ali ne previše i roditeljska je riječ zadnja – tvrdi 65 posto tih roditelja, dok preostalih 21 posto otvoreno priznaje da njihovi klinci jako utječu na to što će se kupiti te da se velik dio kupnje obavlja prema njihovim željama.

Autor: Romana Kovačević Barišić

06.02.2010 08:01

(Foto: Pixsell)

Čak 88 posto roditelja vodi svoju djecu sa sobom u šoping, od čega svaki šesti obavezno. Dok obilaze kilometre hipermarketa i šoping centara, djeca uvelike utječu na na odabir što i koliko će se kupovati. Dječji utjecaj priznaje 86 posto roditelja. Da dječje želje utječu na njihov odabir pri kupnji, ali ne previše i roditeljska je riječ zadnja – tvrdi 65 posto tih roditelja, dok preostalih 21 posto otvoreno priznaje da njihovi klinci jako utječu na to što će se kupiti te da se velik dio kupnje obavlja prema njihovim željama. Istraživanje “Djeca u šopingu” proveo je časopis za managere i poduzetnike Poslovni savjetnik u suradnji s konzultantskom tvrtkom Proago, u želji da saznaju kako dišu hrvatski poslovni ljudi na ovu temu. Od njih 309 u anketi 62 posto ima djecu i to najčešće (34%) stariju od 15 godina, a 35% u dobi od 3 do 10 godina. Reklame za djecu, koje su nerijetko agresivne te neetično iskorištavaju dječji način razmišljanja i unatoč zakonskim ograničenjima, itekako utječu na dječje želje.

Utjecaj vršnjaka

Dijete uvijek želi nešto što je vidjelo na reklami, svjesno je više od četvrtine roditelja, dok 39% misli da je tako možda ponekad, ovisi o reklami. Svaki deseti ne može procijeniti, a četvrtina tvrdi da im djeca nisu pretjerano izložena medijima i reklamama. Zanimljivo je kako više od trećine roditelja misli da vršnjaci nemaju veliki utjecaj na želje njihove djece koja su, po njima, individualci. Nešto pak manje od trećine ih kaže da je vršnjački utjecaj velik i da se kupuje uglavnom ono što i drugi imaju. Od desetero djece, sedmero ih razlikuje brandove; među njima 28 posto ponekad, a 42 posto uvijek. To ovisi i o dobi djeteta, međutim, prethodna su istraživanja već pokazala da djeca u dobi od 18 mjeseci već raspoznaju etikete proizvoda, a od 2 godine proizvode već povezuju s brandovima. Djeca su jedan od najbrže rastućih tržišnih segmenata u svijetu, pa se i podaci iz ovog istraživanja uklapaju u marketinšku računicu da potrošnja kod djece raste uz stopu od 20 posto.
– Predviđa se da će se potrošnja potaknuta odlukama djece udvostručiti svakih 10 godina. Istraživanja pokazuju da američko dijete vidi oko 40 tisuća oglasa godišnje, što jasno govori da je pod utjecajem industrije oglašavanja. Stoga donose gotovo 60 posto odluka pri odabiru brenda tijekom obiteljske kupovine. Na primjer, već u ranoj dobi jedno od troje djece preferira određenu marku automobila – navodi mr. sc. Elvira Mlivić Budeš, marketinška stručnjakinja i direktorica tvrke za poslovno savjetovanje Filaks, koja se među ostalim bavi i djecom-potrošačima.

Veći džeparci
Uloga djece u kupovini širokog spektra proizvoda i usluga marketinške je stručnjake posebno zainteresirala u zadnjem desetljeću.

– Gotovo polovica djece u višim razredima osnovne škole misli da odjeća i ostali brandovi definiraju njihov socijalni status. Kroz brandove se ističu, ali i uklapaju među prijatelje – naglašava mr. E. Mlivić Budeš. Jedno od dvoje američke djece u svakoj prilici bira brand, a već u ranoj dobi jedno od troje djece preferira određenu marku automobila. Današnje generacije djece potpuno se razlikuju od prethodnih, u SAD ih nazivaju KGOY (Kids Grow Up Young). Odrastaju brže, povezaniji su, izravniji i potpuno informirani. Roditelji im povećavaju džeparce, poklanjaju više pažnje pa raste njihov utjecaj pri kupovini, stoga je i tvrtkama cilj što ranije ostvariti vezu s djecom.

11.01.2010. Profil managera

04.03.2009. Hrvatski poslovnjaci najviše vole Facebook

10.09.2008. Istraživanje: Profil hrvatskog menadžera

• Standardizirani upitnici za primjenu na 50 različitih ciljnih područja
• Banka pitanja s više od 600 testiranih i ovjerenih pitanja
• Vodič za prezentacije
• Projektni plan
• Vodič kroz statistiku…

• Mišljenja zaposlenika
• Robna marka i imidž
• Vrijednosti
• Usmjerenost na korisnike
• Unutarnja suradnja…

FBM – Fact Based Management ili hrv. Upravljanje na temelju činjenica više je praksa nego teorija. Da bi neko poduzeće ili organizacija moglo tvrditi da radi prema načelima FBM-a, trebalo bi postupati prema sljedećim smjernicama:

Glavni procesi trebali bi biti povezani s mjerljivim ciljevima

Glavni procesi, ili točnije, oni koji stvaraju vrijednost kupca i prihode, trebali bi biti mjereni kvantitativno i kvalitativno. Poduzeće koje se aktivno pridržava FBM-a, svjesno je da se čak i “društvene vrijednosti” mogu pretvoriti i izraziti u brojkama.

Promjene bi trebale imati ‘Baznu liniju’ kao polazište
Prije provedbe strateških promjena, poduzeće koje se pridržava FBM-a stvara ‘Baznu liniju’. To je “mjerenje u sadašnjosti” koje odražava trenutnu situaciju u poduzeću. Čak iako znaju svoj cilj, poduzeća lako mogu skrenuti u krivom smjeru ako nemaju jasno polazište. Ta se činjenica nerijetko zanemaruje radi troškova i želje da se “što prije započne”. Danas je taj trošak, često i uz pomoć inteligentnih internetskih rješenja, znatno manji kada se usporedi s rizikom od neuspjeha u provedbi strateških promjena. Stoga je ‘Bazna linija’ preduvjet za mjerenje vaše uspješnosti.

Jasni i djelotvorni rezultati
Poduzeće koje slijedi FBM zna da ključ za postizanje ciljeva nije u izdržljivosti poduzeća ili strpljivom timu menadžera. Rješenje je u odabiru alata za prikupljanje činjenica koje će dovesti do jasnih i djelotvornih rezultata. Ovo je i više od samog prikaza rezultata u brojevima, grafikonima i dijagramima. Rezultat mora biti povezan s mjerljivim ciljevima glavnih procesa u poduzeću. To znači da alat za prikupljanje podataka ne samo da mora biti razumljiv i lagan za uporabu već mora biti utemeljen na provjerenoj metodi koja je prilagodljiva specifičnoj situaciji u poduzeću. Naše rješenje je MDI – Management Dashboard Index.