Uspjeh počinje na radnom mjestu!

Party 2015

Party 2015

Veliko zadovoljstvo nam je bilo pozvati prijatelje i partnere tvrtke PROAGO na sjajnu zabavu u restoran Mostovi u GREEN GOLD CENTRU u Zagrebu. Osim ugodnog ambijenta, uživali smo u interaktivnim sadržajima, vrhunskoj glazbi i karaoke eventu. Puno hvala svima koji su se odazvali na naš domjenak i nadamo se da ćete imati lijepe uspomene na PROAGO Team. Do slijedećeg susreta, uživajte u maloj galeriji koju smo...

10 signs you are a great boss

10 signs you are a great boss

We’ve all had them: bosses and managers who make our work lives terrible and couldn’t manage a stack of paper clips, let alone a team of employees. I’ve written about the traits that make for bad bosses before, and in that article, a thoughtful commenter came up with his own list of what makes a good boss. I loved his list (hat tip to him), but I thought I’d elaborate on what I believe makes for an effective boss or manager. Having worked with many corporations and companies — large and small — I’ve seen time and time again what works, and what doesn’t. Effective bosses and managers tend to: 1.Provide strong leadership and a clear vision The captain must steer the ship. If leadership doesn’t know where a project or company is headed, how can the company know? This isn’t just about steps or deliverables, either, but a clear vision of the department or company’s future that he or she can communicate to the employees. 2.Hold themselves and others accountable Many bosses hold their staff accountable, but the best show that they hold themselves accountable as well. This means adhering to the same guidelines they set for their employees and taking responsibility for both team successes and failures. 3.Good problem solver One key thing the best bosses seem to have in common is that they are all consummate problem solvers. They can not only spot them, but brainstorm successful and innovative ways to fix them. 4.Avoid micromanaging The best bosses understand the art of delegation. My commenter said something along the lines of, “They’ve fired themselves from their previous job,” meaning that they don’t interfere in the day-to-day and minute-to-minute workflow or processes. In essence, learning to delegate instead of micromanage is about trust. 5.Effective decision makers Effective bosses must be effective decision makers. He or she cannot vacillate over every tiny decision. Being able to make decisions quickly and decisively — and then take responsibility for the outcome (see number 2) — is an important business skill, especially when managing others. 6.Put people first The best bosses understand that there must be a balance between the company or client’s needs and the...

Trening s tvrtkom COMBIS

Trening s tvrtkom COMBIS

U travnju 2014. godine održana je radionica za mentore tvrtke COMBIS Mjesto održavanja: Hotel Antunović, Zagreb Broj polaznika: 10...

Ulažete li u treninge?

Ulažete li u treninge?

Ulažete li u treninge? Onda pročitajte ovo … 1.dio Kako dobiti bolje rezultate od vaših programa obuke? Kako bi poboljšali rezultate razvojnih programa, rukovoditelji se moraju usredotočiti na ono što se događa na radnom mjestu i prije i nakon što zaposlenici pohađaju treninge. Poduzeća u svijetu troše do $100 milijardi godišnje1 na obuku zaposlenika u vještinama koje su im potrebne za poboljšanje korporativnih rezultata – s temama kao što su komunikacija, prodajne tehnike, upravljanje rezultatima ili uspješno poslovanje. Međutim, obuka obično ne polučuje mnogo rezultata. U tom smislu, samo je jedna četvrtina ispitanika u nedavnom istraživanju McKinsey rekla da je njihov program obuke mjerljivo poboljšao poslovne rezultate, a većina poduzeća se čak niti ne trudi slijediti rezultate koje polučuju od ulaganja u obuku.2 Ali održavaju obuku jer je visoko izučena radna snaga očigledno produktivnija, kao i zato što zaposlenici često trebaju nove vještine kako bi se nosili s promjenama strategije ili radnim učinkom neke organizacije. S obzirom na to koliko su važni trenirani djelatnici, poduzeća moraju činiti još više kako bi ih stvorila. Kada se viši rukovoditelji usredotoče na provođenje obuke  – i osobno se uključe – brzo dolazi do poboljšanja. Sadržaj sâme obuke nije najveći problem, iako ga mnoga poduzeća zasigurno mogu poboljšati. Najznačajnija poboljšanja se tiču osobnih stavova koje zaposlenici i njihovi rukovoditelji donose na obuku, kao i okoliša u koji će se poslije vratiti. To su zadaci kojima se mogu baviti samo viši rukovoditelji. Prije početka obuke 1. Pomognite ljudima da zažele učiti Odrasli uče predvidljivim koracima. Primjerice, prije nego što zaposlenici mogu učinkovito savladati novu vještinu, moraju biti uvjereni da će im pomoći u poboljšanju radnog učinka njihove organizacije, moraju prepoznati da je njihov vlastiti radni učinak slab u tom području, pa da tada zapravo odaberuda će učiti.3 Međutim, većina programa za korporativnu obuku previđa te preduvjete i samo pretpostavlja da zaposlenici “shvaćaju“. Takav pristup je velika greška, zbog toga što dopušta uobičajenim uzorcima skepticizma da postanu prepreka učenju. Rezultati su poznati svima koji su pohađali neku korporativnu obuku. Umjesto da priđu obuci kao aktivni studenti, mnogi zaposlenici se ponašaju kao da su zatvorenici (“Ovdje sam zato jer moram biti ovdje ”), kao da su na odmoru (“Ne smeta mi...

Šest društveno-medijskih vještina koje treba svaki vođa

Šest društveno-medijskih vještina koje treba svaki vođa

Šest društveno-medijskih vještina koje treba svaki vođa Organizacijska društveno-medijska pismenost brzo postaje izvor konkurentske prednosti. Saznajte, kroz objektiv rukovoditelja u General Electricu, kako Vi i Vaši lideri možete držati korak s ovim razvojem. Malo je domena društva i biznisa koja su netaknuta nastupajućom društveno-medijskom revolucijom koja, usput, nije ni deset godina stara. Mnoge organizacije reagiraju na tu novu realnost, shvaćajući snagu i potencijal ove tehnologije za život korporacija: wiki omogućava učinkovitiju virtualnu suradnju u međufunkcionalnim projektima; unutarnji blogovi, virtualne zajednice za raspravu i YouTube kanali potiču globalne razgovore i razmjenu znanja; sofisticirane zarazne medijske kampanje angažiraju klijente i stvaraju lojalnost markama; sljedeća generacija proizvoda razvija se u suradnji s korisnicima u jednom otvorenom inovacijskom procesu; a korporativni čelnici rade na oblikovanju strategije poduzeća 2.0. Ova radikalna promjena je stvorila dilemu za rukovoditelje: dok se potencijal društvenih medija čini ogromnim, prisutni rizici stvaraju nesigurnost i nelagodu. Po prirodi neobuzdani, novi komunikacijski mediji mogu omogućiti da interne i povlaštene informacije iznenada izađu u javnost na jedan zarazan način. Još više,  postoji neusklađenost između logike participirajućih medija i još uvijek vladajućeg modela upravljanja i organizacije iz 20. stoljeća, s njegovim naglaskom na linearnost procesa i kontrola. Društveni mediji potiču horizontalnu suradnju i nekriptirane/otvorene razgovore koji putuju slučajnim stazama kroz hijerarhiju upravljanja. Na taj se način zaobilaze uspostavljena dinamika moći i tradicionalne linije komunikacije. Vjerujemo da kapitalizacija transformacijske moći društvenih medija, istodobno ublažavajući popratne rizike poziva na novi tip vođe. Dinamika društvenih medija pojačava potrebu za kvalitetama koje su već dugo elementi učinkovitog vodstva, kao što su strateška kreativnost, autentična komunikacija, kao i sposobnost da se bave društvenom i političkom dinamikom korporacije i dizajniraju agilnu i respondirajuću organizaciju. Socijalni mediji također daju novu dimenziju ovim osobinama. Na primjer, oni zahtijevaju sposobnost stvaranja privlačnog i angažirajućeg multimedijalnog sadržaja. Čelnici trebaju briljirati u ko-kreaciji i suradnji – valutama društveno-medijskog svijeta. Rukovoditelji moraju razumjeti prirodu različitih društveno-medijskih alata i neposlušnih snaga koje oni  mogu osloboditi. Jednako važno, tu je i organizacijska dimenzija: vođe moraju njegovati novi, tehnološki povezanu socijalnu infrastrukturu koja po dizajnu promiče stalnu interakciju preko fizičkih i zemljopisnih granica, kao i samoorganizirani razgovor i razmjenu. Mi tu međuigru vještina vođenja i srodnih organizacijsko-dizajnerskih načela nazivamo organizacijskom  medijskom  pismenošću, koji...

Deset najčešćih pogrešaka koje čine menadžeri upravljajući ljudima

Deset najčešćih pogrešaka koje čine menadžeri upravljajući ljudima

Deset najčešćih pogrešaka koje čine menadžeri upravljajući ljudima Mnogim menadžerima nedostaje temeljna izobrazba i obuka u upravljanju ljudima. Ali još je važnije, menadžerima nedostaju vrijednosti, osjetljivost i svijest potrebna za cjelodnevnu učinkovitu interakciju s ljudima. Koliko je značajno pomoći menadžerima da uspiju? Neopisivo. Menadžeri i kako oni upravljaju svojim podređenima postavljaju ton svih poslovnih pothvata. Ljudi napuštaju menadžera, ne posao ili poslodavca. Izbor menadžera za upravljanje ljudima U opisu poslova za menadžera navedene su ključne funkcije, svojstva i sposobnosti. S takvim vodičem, selekcija menadžera bi se trebala usredotočiti na oboje – menadžerske vještine i kulturološku prikladnost kandidata. U okviru dijela Vašeg intervjua i procesa odabira koji se odnosi na kulturološku prikladnost kandidata za menadžersku poziciju mora pokazati da ima vjerovanja, vrijednosti i radni stil koji su u skladu s onima Vaše organizacije. U organizaciji koja je orijentiran ka ljudima i koja gleda unaprijed htjet ćete odabrati menadžere koji demonstriraju ove karakteristike: Cijene ljude Vjeruju u dvostranu i čestu učinkovitu komunikaciju i slušanje Žele stvoriti sredinu u kojoj su zaposlenici opunomoćeni preuzeti inicijativu u svom poslu U stanju su držati ljude odgovornima i bez primjene mjera kažnjavanja Pokazuju vođenje i jano usmjeravanje Vjeruju u timski rad Stavljaju klijenta u središte smisla postojanja i gledaju na podređene kao klijente Pogreške koje upravljajući čine menadžeri Sa svime rečenim na pameti, prevencija upravljačkih pogrešaka i glupih odluka je krov uspješne organizacije. Želite li postati bolji menadžer? Evo pogrešaka koje želite zapamtiti, prevenirati i izbjeći: Neuspjeh u upoznavanja zaposlenika kao ljudi – Razvoj odnosa s podređenima je ključni čimbenik upravljanja. Ne želite biti savjetnik za razvod braka ili terapeut, ali želite znati što se događa u njihovim životima. Kada znate kamo ide na ljetovanje ili da mu dijete igra nogomet, imate zdravi interes za njegov život. Znajući da mu je umro pas, izražavanjem sućuti, ili znajući za nagradu koju je kćer dobila u školi čini vas zainteresiranim, uključenim šefom. Poznavanje zaposlenika učinit će vas boljim menadžerom, menadžerom koji bolje reagira na potrebe zaposlenika, njihova raspoloženja ili događaje iz životnog ciklusa. Neuspjeh u davanju jasnog smjera – Menadžeri nisu uspješni u postavljanju normi i uspostavi jasnih očekivanja koja će im omogućiti da znaju što im je činiti. Nisu uspješni i...