Ulažete li u treninge? Onda pročitajte ovo … 1.dio Kako dobiti bolje rezultate od vaših programa obuke? Kako bi poboljšali rezultate razvojnih programa, rukovoditelji se moraju usredotočiti na ono što se događa na radnom mjestu i prije i nakon što zaposlenici pohađaju treninge. Poduzeća u svijetu troše do $100 milijardi godišnje1 na obuku zaposlenika u vještinama koje su im potrebne za poboljšanje korporativnih rezultata – s temama kao što su komunikacija, prodajne tehnike, upravljanje rezultatima ili uspješno poslovanje. Međutim, obuka obično ne polučuje mnogo rezultata. U tom smislu, samo je jedna četvrtina ispitanika u nedavnom istraživanju McKinsey rekla da je njihov program obuke mjerljivo poboljšao poslovne rezultate, a većina poduzeća se čak niti ne trudi slijediti rezultate koje polučuju od ulaganja u obuku.2 Ali održavaju obuku jer je visoko izučena radna snaga očigledno produktivnija, kao i zato što zaposlenici često trebaju nove vještine kako bi se nosili s promjenama strategije ili radnim učinkom neke organizacije. S obzirom na to koliko su važni trenirani djelatnici, poduzeća moraju činiti još više kako bi ih stvorila. Kada se viši rukovoditelji usredotoče na provođenje obuke  – i osobno se uključe – brzo dolazi do poboljšanja. Sadržaj sâme obuke nije najveći problem, iako ga mnoga poduzeća zasigurno mogu poboljšati. Najznačajnija poboljšanja se tiču osobnih stavova koje zaposlenici i njihovi rukovoditelji donose na obuku, kao i okoliša u koji će se poslije vratiti. To su zadaci kojima se mogu baviti samo viši rukovoditelji. Prije početka obuke 1. Pomognite ljudima da zažele učiti Odrasli uče predvidljivim koracima. Primjerice, prije nego što zaposlenici mogu učinkovito savladati novu vještinu, moraju biti uvjereni da će im pomoći u poboljšanju radnog učinka njihove organizacije, moraju prepoznati da je njihov vlastiti radni učinak slab u tom području, pa da tada zapravo odaberuda će učiti.3 Međutim, većina programa za korporativnu obuku previđa te preduvjete i samo pretpostavlja da zaposlenici “shvaćaju“. Takav pristup je velika greška, zbog toga što dopušta uobičajenim uzorcima skepticizma da postanu prepreka učenju. Rezultati su poznati svima koji su pohađali neku korporativnu obuku. Umjesto da priđu obuci kao aktivni studenti, mnogi zaposlenici se ponašaju kao da su zatvorenici (“Ovdje sam zato jer moram biti ovdje ”), kao da su na odmoru (“Ne smeta mi...

Šest društveno-medijskih vještina koje treba svaki vođa Organizacijska društveno-medijska pismenost brzo postaje izvor konkurentske prednosti. Saznajte, kroz objektiv rukovoditelja u General Electricu, kako Vi i Vaši lideri možete držati korak s ovim razvojem. Malo je domena društva i biznisa koja su netaknuta nastupajućom društveno-medijskom revolucijom koja, usput, nije ni deset godina stara. Mnoge organizacije reagiraju na tu novu realnost, shvaćajući snagu i potencijal ove tehnologije za život korporacija: wiki omogućava učinkovitiju virtualnu suradnju u međufunkcionalnim projektima; unutarnji blogovi, virtualne zajednice za raspravu i YouTube kanali potiču globalne razgovore i razmjenu znanja; sofisticirane zarazne medijske kampanje angažiraju klijente i stvaraju lojalnost markama; sljedeća generacija proizvoda razvija se u suradnji s korisnicima u jednom otvorenom inovacijskom procesu; a korporativni čelnici rade na oblikovanju strategije poduzeća 2.0. Ova radikalna promjena je stvorila dilemu za rukovoditelje: dok se potencijal društvenih medija čini ogromnim, prisutni rizici stvaraju nesigurnost i nelagodu. Po prirodi neobuzdani, novi komunikacijski mediji mogu omogućiti da interne i povlaštene informacije iznenada izađu u javnost na jedan zarazan način. Još više,  postoji neusklađenost između logike participirajućih medija i još uvijek vladajućeg modela upravljanja i organizacije iz 20. stoljeća, s njegovim naglaskom na linearnost procesa i kontrola. Društveni mediji potiču horizontalnu suradnju i nekriptirane/otvorene razgovore koji putuju slučajnim stazama kroz hijerarhiju upravljanja. Na taj se način zaobilaze uspostavljena dinamika moći i tradicionalne linije komunikacije. Vjerujemo da kapitalizacija transformacijske moći društvenih medija, istodobno ublažavajući popratne rizike poziva na novi tip vođe. Dinamika društvenih medija pojačava potrebu za kvalitetama koje su već dugo elementi učinkovitog vodstva, kao što su strateška kreativnost, autentična komunikacija, kao i sposobnost da se bave društvenom i političkom dinamikom korporacije i dizajniraju agilnu i respondirajuću organizaciju. Socijalni mediji također daju novu dimenziju ovim osobinama. Na primjer, oni zahtijevaju sposobnost stvaranja privlačnog i angažirajućeg multimedijalnog sadržaja. Čelnici trebaju briljirati u ko-kreaciji i suradnji – valutama društveno-medijskog svijeta. Rukovoditelji moraju razumjeti prirodu različitih društveno-medijskih alata i neposlušnih snaga koje oni  mogu osloboditi. Jednako važno, tu je i organizacijska dimenzija: vođe moraju njegovati novi, tehnološki povezanu socijalnu infrastrukturu koja po dizajnu promiče stalnu interakciju preko fizičkih i zemljopisnih granica, kao i samoorganizirani razgovor i razmjenu. Mi tu međuigru vještina vođenja i srodnih organizacijsko-dizajnerskih načela nazivamo organizacijskom  medijskom  pismenošću, koji...

Intermodalni prijevoz je prijevoz tereta u jedinicama, kombiniranjem najmanje dviju vrsta prijevoza u prijevoznom lancu, gdje se većina puta prolazi željeznicom, unutarnjim vodenim putovima ili brodom te gdje je početni i završni cestovni dio puta što je moguće kraći. Europska unija zbog smanjenja opterećenja cestovnog prometa i njegova štetnog učinka na okoliš ide prema planu da do 2020. godine gotovo 40% transporta tereta preusmjeri u intermodalni model, odnosno potencira da se međunarodni i nacionalni transport u što većoj mjeri s cesta preusmjeri na željeznicu, priobalnu i unutarnju plovidbu ili zračni promet. Razvijenost intermodelnog modela prijevoza u Hrvatskoj Danas je u Hrvatskoj udio željeznice u ukupnom teretnom prijevozu 18%, što je znatno manje od europskog prosjeka. Samo 10% iskorištenosti ima prijevoz tereta rijekom Dunav te je u EU strategiji za unaprjeđenje Dunavske regije do 2020. plan povećanja za još 10%. Republika Hrvatska ulaže napore s ciljem unapređenja transportnog sustava te se očekuje da intermodalni prijevoz u korist svih aktera uskoro preuzme veći udio nego što ga je dosad imao. Tomu će doprinijeti i planovi o razvoju intermodalnih terminala u Pločama, Slavonskom Brodu, u okolici Rijeke i Zagreba, no zasad nisu još uvijek pokrenuti investicijski procesi kojima bi se ti planovi i realizirali. Prometni sustav EU idućih će se deset godina, uključujući i izglede do 2050. godine, usmjeravati Bijelom knjigom, strateškim dokumentom kojim Europska komisija iznosi svoja nastojanja vezana uz razvoj europskoga prometnog sustava. Bijelom knjigom ističu se upravo ciljevi usmjereni na povećanje udjela intermodalnog prijevoza. To znači da: • bi do 2030. trebalo 30% cestovnog teretnog prijevoza na udaljenostima većim od 300 km preusmjeriti na druge oblike prijevoza, kao što su željeznica i vodni prijevoz, a do 2050. čak i više od 50%. Taj bi proces trebalo pospješiti izgradnjom učinkovitih i tzv. zelenih teretnih koridora, za što će trebati i odgovarajuća infrastruktura. • do 2050. treba dovršiti europsku željezničku mrežu za vlakove velikih brzina, utrostručiti duljinu postojeće mreže i održati gustoću mreže u svim državama članicama. Do tada bi većina putničkog prijevoza na srednjim udaljenostima trebala prijeći na željeznicu. • bi do 2030. trebalo izgraditi potpuno funkcionalni glavni dio multimodalne transeuropske prometne mreže. Mreža bi do 2050. trebala biti u potpunosti dovršena, imati visoku kvalitetu,...

Iako se poslovanje u posljednje vrijeme velikim dijelom preselilo van ureda, većina zaposlenika još uvijek radi za uredskim stolom koristeći računalo. Ovaj sjedilački način rada sam po sebi ne pogoduje zdravlju radnika, a uzevši u obzir loše uvjete, neadekvatnu opremu i nedostatak vremena za „protegnuti noge“, stvari postaju još teže. Online istraživanje koje su proveli časopis Direktor i konzultantska tvrtka Proago dovelo je do saznanja da su uvjeti rada u hrvatskim tvrtkama bolji no što bi se očekivalo, no da sami radnici nemaju naviku svom zdravlju posvećivati posebnu pažnju u radno vrijeme. Većina ispitanika obavlja uredski posao (75%) te prilikom toga koristi računalo, s time da čak 76% njih računalo koristi više od 6 sati dnevno. Mnoga istraživanja dokazala su da pretjeran rad na računalu može dovesti do ozbilnjih problema s vidom, koncentracijom te vratom i kralježnicom. Ono što ipak ulijeva nadu jest podatak da je 89% poslodavaca svojim zaposlenicima pružilo kvalitetnije alate i uvjete rada (ergonomska stolica, kvalitetno računalo i sl.), no kod 55% njih postoji potreba za dodatnim poboljšanjem stanja. S druge strane, tek 3% zaposlenika provodi vježbe istezanja u uredovno vrijeme, a riječ je o nečemu što stručnjaci svakako preporučuju. Uz istezanje, preporučuju i česte kraće „šetnje“ kako biste se odmaknuli od računala te možebitno nepovoljnog položaja za vaše tijelo. Bilo bi dobro i koristiti ergonomski oblikovane stolce kako vam leđa ne bi patila. Iznenađuje podatak da čak 66% ispitanika ne koristi klimu u uredu, što ipak dolazi kao dobra vijest budući da suhi zrak i velike promjene temperature na relaciji ured-okolina tijelu uzrokuju dodatne šokove. Bolesti modernog doba Veliki postotak ispitanika (73%) žali se na tegobe prouzročene nepravilnim sjedenjem – bol u vratu i leđima, dok su sljedeće bitne tegobe peckanje očiju, glavobolja te razdražljivost. Kako biste minimalizirali štetne utjecaje uvjeta na radu, pridržavajte se sljedećih savjeta: • neka vam ekran računala bude u razini očiju • bilo bi dobro da koristite ergonomski podložak za miša, koji ima posebno izrađen nastavak za prirodnije držanje zgloba • nemojte sjediti preblizu ekrana računala i neka boje te svjetlina ekrana budu optimalno podešene • provjetravajte redovito uredske prostorije (naročito ako je netko u uredu bolestan) i osigurajte dovoljno danjeg svjetla za rad •...

Predstavljamo vam tvrtku MEDUS BIRO, specijaliziranu za multimedijske projekte i web design. Ovo je njihov interesantan pristup edukaciji svojih klijenata na temu: Mali ili veliki – treba li nam internet stranica? Više o tvrtki na službenoj stranici.  Veliki ili mali? Dom zdravlja Korčula Vrlo često nam korisnici postavljaju pitanje: da li njima kao poslovnom subjektu uopće treba internet stranica? To je jedno vrlo praktično i zdravo-razumno pitanje koje uključuje veliki broj elemenata. Neki od tih elemenata su: – Opseg usluga koje korisnik nudi je ograničen – pitanje ponude – Korisnik je od lokalnog značaja i svi znaju za njega, pa čemu se stavljati i na internet? – Ciljano tržište – Tko će još i oko toga voditi brigu? – pitanje administracije – Cijena? – trošak ili investicija… Ponuda i potražnja u Republici Hrvatskoj (preslikano iz zemalja EU) proizlazi iz spektra odnosa između ponuditelja i korisnika. Iako se ova pretpostavka može čini pojednostavljenom, razlika između ponude i ponuditelja je u činjenici da je ponuda roba ili usluga, a ponuditelj je čovjek. Ljudi imaju potrebu komunicirati iz potrebe, želje, interesa, zabave i mnogih drugih razloga. Sukladno tome Vi kao vlasnik internet stranice ne prodajete svoje proizvode internetom. Vi komunicirate sa potencijalnim tržištem, pričate ljudima o sebi, o svojim nastojanjima, o svojim inovacijama i upravo na taj način vršite edukaciju tržišta i djelujete globalno. Naravno, Vaš posao i Vaš utjecaj je najjači u sredini u kojoj radite i gdje živite. Vaši prijatelji i suradnici znaju sve o Vašem projektu. Svakodnevno prolazite slične rutine u poslovanju i to Vaš život čini dovoljno stabilnim i sigurnim. Ali, smisao poslovanja i biznisa je ekspanzija i širenje, povezivanje i veći utjecaj. Vrlo često zaboravimo zašto smo krenuli u poduzetništvo i preuzme nas rutina iz mjeseca u mjesec. A na početku je sve bilo jasno: zarada, razvoj, samostalnost i opet zarada. I vrlo vjerojatno da bi Vi htjeli imati korisnike i kupce u najudaljenijim dijelovima zemlje, ali sve to stvara troškove i treba voditi brigu o takvom načinu poslovanja. A tko će još o tome voditi brigu? Mi. A cijena svega toga? Da li je to isplativo? Da li je to isplativa investicija ili samo još jedan trošak? Odgovor na ovo pitanje...

Kada se vrhunski tim pokaže neuspješnim to može paralizirati cijelu tvrtku. Glavni izvršni direktori trebali bi pripaziti na nekoliko stvari. Mali broj timova funkcionira onako kako bi trebali. No, što je pozicija tima viša to su ulozi veći: disfunkcionalni timovi mogu usporiti, preusmjeriti ili čak paralizirati cijelu tvrtku. U našem radu s vodećim timovima u više od 100 vodećih multinacionalnih kompanija, uključujući i ispitivanja s 600 viših rukovoditelja u 30 kompanija, identificirali smo tri prioriteta za izgradnju i upravljanje glavnim timom. Kvalitetno određivanje i primjena tih prioriteta može pomoći u ostvarivanju boljih poslovnih rezultata u različitim područjima; od zadovoljstva potrošača do produktivnosti zaposlenika, i u mnogim drugim područjima. 1. Dovođenje pravih ljudi u tim…i micanje krivih iz tima Odabir članova glavnog tima je odgovornost glavnog izvršnog direktora i često najmoćnija “poluga“ za oblikovanje timskog učinka. Velik broj glavnih izvršnih direktora požali što nisu upotrijebili tu “polugu“ dovoljno rano ili temeljito. Ipak, drugi to u potpunosti zanemaruju pod pretpostavkom da su titule, plaće ili visoke pozicije u organizaciji dovoljna garancija za članstvo u glavnom timu. Više od jedne trećine glavnih izvršnih direktora koje smo ispitali su rekli da glavni timovi nisu imali prave ljude i sposobnosti. Da bi se vodeći tim pravilno sastavio potrebno je odlučiti s čime tim kao cjelina i njegovi članovi kao pojedinci mogu doprinijeti kako bi postigli ciljeve tvrtke, te je potrebno napraviti nužne promjene unutar tima, sukladno s donešenim odlukama. Zvuči jednostavno, ali to zahtjeva svjesnu pažnju i hrabrost glavnog izvršnog direktora; u protivnom, glavni tim može zakazati na neodređeno vrijeme, te nanijeti veliku štetu samoj tvrtki. To je bio slučaj s tvrtkom koja se bavi pružanjem tehnoloških usluga i njenom mukom s njezinim vodećim timom: naime, manje od jednog člana u peteročlanom timu smatralo je da tim dijeli zajedničku viziju o budućnosti poduzeća, a samo jedan od tri člana smatrao je da tim svojim aktivnostima doprinosi ciljevima tvrtke. Potrošači su bili jako nezadovoljni – ocijenili su cijene, kvalitetu i usluge sa ocjenom 2.3 na skali od 7, a glavni tim se nije nikako mogao složiti oko izvora problema. Novi glavni izvršni direktor je reorganizirao poduzeće, stvorio je novu stratešku grupu i prešao sa geografske strukture na jednu strukturu baziranu...